Методы оценки и анализа организационной культуры

Методы оценки и анализа организационной культуры

Для формирования организационной культуры учреждения руководству необходимо четко понимать, что она представляет из себя на сегодняшний день и что необходимо изменить для достижения поставленных целей.

Диагностика организационной культуры позволяет выявить сильные и слабые стороны организационной культуры, ее соответствие реализуемой стратегии, сформулировать профиль организационной культуры, выявить и проанализировать имеющиеся в учреждения субкультурные образования и т.д.

Для оценки организационной культуры используются различные методы, алгоритмы и технологии, наиболее распространенные из них:

- интервьюирование;

- анкетирование;

- анализ документации и процессов;

- аналитические сессии;

- фокус - группы;

- наблюдение за организационным процессом;

- опросы;

- изучение устного фольклора;

-изучение сложившихся в администрации правил, традиций, церемоний и ритуалов;

- изучение сложившейся практики управления;

- определение стадии жизненного цикла по Адизесу, Криббину, Грейнеру;

- тестирование.

Интервью, анкетирование:

При таком способе изучения организационной куль­туры целесообразно задать следующие вопросы:

- какие ценности лежат в основе сложившейся в орга­низации практики управления?

- какие организационные ценности существуют в коллективе?

- имеются ли какие-то специальные понятия, термины, слова, которые понимают только сотрудники учреждения?

- какими качествами обладают наиболее успешные сотрудники в организации?

- какие правила и традиции наиболее характерны для членов организации в работе и при проведении досуга?

- какие праздники отмечаются в учреждении?

Изучение сложившейся практики управления.

Понять управленческую практику в организации помогают ответы на следующие вопросы:

- какой тип управления (авторитарный или демократический) преобладает в организации?

- кто участвует в принятии решений?

- какова степень осведомленности работников о положении дел в учреждении?

Изучение существующих в учреждении правил и традиций.

Нормы и ценности, поддерживаемые руководством, могут передаваться, и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы. Как правило, к таким мероприятиям относится, например, торжественное награждение работников, достигших рекордных профессиональных показателей, лучших работников года.

Изучение действующих в организации традиций, формальных и неформальных правил должно быть направлено на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение сотрудников и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития.

Изучение документации.

Изучение документов может помочь определить основные представления руководства относительно процесса управления. Анализ документов позволяет ответить на следующие вопросы:

- существуют ли расхождения между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальным процессом управления?

- какие ценности отражены в документах?

- в чем выражается социальная политика?

Ответы на эти и другие вопросы позволяют корректировать организационную культуру в желаемом направлении.

Изучение устного фольклора. В любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной культуры. Ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на поведение работников, не передаются путем письменных инструкций, приказов или распоряжений. Преимущественно они передаются и проявляются в неформальном общении. В качестве героев историй выступают те из членов организации (работающие сейчас или работавшие раньше), образцы поведения которых лучше всего пропагандируют ценности и приоритеты сложившейся организационной культуры.

Истории про "героев" выполняют ряд функций, связанных с пропагандой желательных ценностей:

- показывают достижимость (возможность) успеха,

- дают образцы для подражания (ролевые модели),

- устанавливают стандарты работы,

- мотивируют исполнителей.

При этом не следует забывать, что в фольклоре могут храниться и передаваться истории не только про "героев", добившихся каких-то выдающихся успехов, но и про "антигероев" - людей, которые особенно ловко обманывают руководство, обходя правила и нормы поведения, установленные для членов организации. Оргкультуру, сложившуюся в учреждении, часто характеризует использование профессионального сленга, словечки и выражения, употребляемые большей частью коллектива.

Определение стадии жизненного цикла по Адизесу, Криббину, Грейнеру.

Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных последовательных этапов.

Выхаживание. Этот первый (если не нулевой) этап сводится к тому, что основатель учреждения собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

Младенчество. На данном этапе учреждение не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам деятельности и удовлетворению потребностей конечных потребителей.

Детство («давай-давай»). Организация начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное - недостаток ликвидности. Событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно.

Расцвет. На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания

Стабилизация. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия несуществующих.

Аристократизм. Организация владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности.

Ранняя бюрократизация. Организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но, не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

Поздняя бюрократизация. Организация полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении.

Смерть. Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами учреждения.

На практике теория Адизеса дает весьма ощутимые результаты. Во-первых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, патологии, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, а не тратить впустую усилия на «временные трудности», нарушая естественный ход вещей или же возлагая на организацию непосильные задачи, не соответствующие ее возрасту и уровню развития.

Тестирование. Для нашего анализа будет использоваться тест на выявление типа организационной культуры, преобладающего в организации.