Учителю
Учебно-методический комплекс по дисциплине менеджмент

Учебно-методический комплекс по дисциплине менеджмент

Автор публикации: Кокоева Л.Д.

Дата публикации: 09.04.2016

Краткое описание:

предварительный просмотр материала

Государственное бюджетное профессиональное образовательное учреждение

«Северо-Кавказский строительный техникум»

Утверждаю: Зам. директора по УР

___________Дзампаева Л.К. «___»______________20___г.

Учебно-методический комплекс дисциплины

Менеджмент

основной профессиональной образовательной программы

по специальности СПО

специальность 080114 Экономика и бухгалтерский учет (по отраслям)

базовый уровень подготовки

УМК рассмотрен

на заседании цикловой комиссии

Механических и социально-экономических дисциплин

Протокол №__ от ______20__ г.

Председатель цикловой комиссии

_________________ / Кокоева Л.Д./

г. Владикавказ, 2015г.

Согласовано: Учебно-методический

методист комплекс соответствует

___________З.Т. Туаева ФГОС СПО «____»__________2015г. по специальности 080114

Экономика и бухгалтерский

учет (по отраслям)

Разработчики:

Кокоева Л. Д. - преподаватель экономических дисциплин ГБПОУ «Северо-Кавказский строительный техникум»;

Дзампаева Л. К.- заместитель директора по учебной работе ГБПОУ «Северо-Кавказский строительный техникум».

Оглавление

Введение .................................................................................................................7

1.Нормативная и учебно-программная документация..................................9

1.1. Выписка из учебного плана………………………………………………….9

1.2. Выписка из федерального государственного образовательного стандарта о требованиях к содержанию и результатам обучения выпускников……………………………………………………………………...10

1.3. Примерная программа дисциплины……………………………………….11

1.4. Тематический план и содержание учебной дисциплины………………………………………………………………………19

2. Учебно методическая документация………………………………...........27

2.1. Основной комплект общеметодической документации………………….27

2.1.1. Конспекты лекции по дисциплине………………………………….........27

Раздел 1. Теоретические основы менеджмента............................................... ..27

Тема 1. Менеджмент как вид деятельности .......................................................27

1.1. Сущность менеджмента ......................................................................... …..27

1.2. Цели, задачи и принципы современного менеджмента .............................29

1.3. Деятельность менеджера....................................................................... …...32

Тема 2. Эволюция менеджмента........................................................................ .37

2.1. Развитие теории и практики менеджмента .................................................37

2.2. Современные концепции управления .................................................. .…..52

2.3. Сравнительный анализ моделей менеджмента........................................... 54

Тема 3. Организация как объект управления........................................... ……..57

3.1. Сущность организации.......................................................................... …...57

3.2. Внешняя среда организации ................................................................. …...58

3.3. Внутренняя среда организации ............................................................ …...61

3.4. Социальная ответственность организации .......................................... …..64

Раздел 2. Функции менеджмента ................................................................... …69

Тема 4. Функция планирования.................................................................. ……69

4.1. Сущность, функции и выгоды планирования............................................. 69

4.2. Стратегическое планирование.............................................................. …...72

4.3. Тактическое и оперативное планирование .............................................. ..78

Тема 5. Функция организации.......................................................................... ...81

5.1. Организация как процесс ...................................................................... …...81

5.2. Типы организационных структур......................................................... …...83

Тема 6. Функция мотивации........................................................................ ……90

6.1. Сущность мотивации ............................................................................ …...90

6.2. Содержательные теории мотивации..................................................... …...92

6.3. Процессуальные теории мотивации..................................................... …...98

6.4. Принципы мотивации ........................................................................... ….102

Тема 7. Координация, учет и контроль в системе менеджмента............ …...106

7.1. Сущность и виды координации ................................................................. 106

7.2. Необходимость, виды и процесс контроля .............................................. 108

7.3. Контроллинг в организации....................................................................... 112

Раздел 3. Связующие процессы менеджмента ................................................ 117

Тема 8. Коммуникации менеджмента.............................................................. 117

8.1. Информационное обеспечение менеджмента........................................... 117

8.2. Процесс коммуникации в организации..................................................... 120

8.3. Коммуникационные стили.......................................................................... 123

8.4. Совершенствование коммуникаций.......................................................... 124

Тема 9. Принятие решений в менеджменте..................................................... 127

9.1. Понятие управленческого решения........................................................... 127

9.2. Процесс принятия решений ....................................................................... 129

9.3. Модели принятия решений......................................................................... 130

9.4. Методы принятия решений........................................................................ 133

Раздел 4. Групповая динамика ...................................................................... ...137

Тема 10. Власть и влияние в менеджменте...................................................... 137

10.1. Сущность и необходимость влияния и власти....................................... 137

10.2. Баланс власти............................................................................................. 139

10.3. Формы власти ........................................................................................... 140

Тема 11. Динамика групп и лидерство............................................................. 143

11.1. Группы в организации.............................................................................. 143

11.2. Лидерство................................................................................................... 148

Тема 12. Управление конфликтами.................................................................. 153

12.1. Сущность конфликта................................................................................. 153

12.2. Типы конфликта ....................................................................................... 154

12.3. Управление конфликтной ситуацией ..................................................... 155

Раздел 5. Эффективность менеджмента .......................................................... 159

Тема 13. Элементы функционального менеджмента ..................................... 159

13.1. Управление изменениями ........................................................................ 159

13.2. Управление рисками ................................................................................ 163

13.3. Работа менеджеров в кризисной ситуации ............................................ 167

13.4. Элементы этики делового общения......................................................... 173

Тема 14. Факторы и тенденции эффективности менеджмента ............ …….177

14.1. Современные тенденции развития менеджмента .................................. 177

14.2. Результативность менеджмента............................................................... 177

14.3. Эффективность менеджмента...................................................................179

14.4. Показатели эффективности управления и подходы к их

определению....................................................................................................... 180

2.1.2. Методические указания по изучению дисциплины «менеджмент»….187

2.1.2.1. Указания по самостоятельному изучению дисциплины……………………………………………………………………..187

2.1.2.2. Указания по подготовке и выполнению практических занятий……188

2.1.2.3. Указания по подготовке и выполнению и выполнению конспекта……………………………………………..........................................189

2.1.2.4. Указания по подготовке и защите реферата…….. .. .… ………........197

2.1.2.5. Указания по подготовке сообщения………………………………….200

2.1.2.6. Методический комплект для внеаудиторной самостоятельной

работы…………………………………………………………………………...205

2.1.2.7. Указания по работе с литературой……………………………………224

3. Комплект контрольно - измерительных материалов по дисциплине…………………………………………………………………….228

3.1. Виды и формы текущего, промежуточного и итогового

контроля………………………………………………………………………...228

Перечень практических занятии…………………………………………..................................................228
Тесты для самоконтроля…………………………………………………...........................249
Перечень вопросов к зачету ………………….......................................278

3.1.4. Критерии оценки текущего, промежуточного и итогового

контроля………………………………………………………………………...281

4. Глоссарий ...................................................................................................... 286

5. Список источников информации ..............................................................294

5.1. Список основной учебной литературы......................................................294

5.2. Список дополнительной учебной литературы..........................................294

5.3. Ссылки на сетевые ресурсы........................................................................ 295

Введение

Дисциплина «Менеджмент» в соответствии с требованиями

Государственного образовательного стандарта высшего профессионального

образования включена в блок общих профессиональных дисциплин и создает

фундамент знаний, позволяющих глубоко и всесторонне оценивать текущее

состояние организации и делать точные прогнозы на будущее, умение работать с людьми, управлять производственными и экономическими процессами.

Основной целью преподавания и изучения дисциплины «Менеджмент»

является формирование у студентов современного управленческого мышления и способностей решать разнообразные хозяйственные, социальные, психологические проблемы, возникающие в организациях, с использованием современных приемов и средств, а также осознание роли организации в системе народного хозяйства государства.

Изучение дисциплины призвано обеспечить приобретение:

знаний сущности менеджмента, его объекта и условий, в которых он

функционирует, содержания процесса менеджмента; социально-

психологических проблем менеджмента, проблем мотивации, лидерства и

руководства; социальных вопросов и этики предпринимательства, проблем

управления развитием, группами и конфликтами; связующих процессов

менеджмента, а также форм и методов обеспечения эффективного управления; умений определить сущность и содержание процессов управления, руководства, предпринимательства и менеджмента, провести анализ внутренней и внешней среды объекта менеджмента, социальных и психологических факторов, определяющих эффективность взаимодействия и связующих процессов менеджмента; наладить процессы коммуникаций, принятия решений; обеспечить эффективное управление организацией; навыков использования знаний и умений для определения миссии

организации, её целей, задач, стратегии и тактики функционирования объекта менеджмента, необходимых для практического использования

принципов мотивации, выбора эффективного стиля руководства и лидерства, навыков управления группами и социальными процессами, организации коммуникаций и взаимодействия, использования моделей и методов рационального решения проблем; управления конкретными процессами и объектами, а также организационным развитием предприятия.

Для достижения цели и выполнения поставленных задач учебное пособие

включает курс лекций, рабочую программу дисциплины, календарно-

тематический план работы студента, методические указания по использованию пособия, комплект практических занятий в форме дискуссий, тестов, ситуационных задач, анализа управленческих ситуаций, деловых игр. Логика и последовательность изучения обусловлена изложением общих, а затем - частных проблем менеджмента.

Для закрепления знаний, умений и навыков по дисциплине студенты

выполняют контрольную работу. Заключительный контроль знаний

осуществляется на итоговом зачете или экзамене.

1. Нормативная и учебно-программная документация

1.1. Выписка из учебного плана

Курс

Макси-мальное кол-во часов

Общее кол-во часов

Из них

Внеаудиторная самостоятель-

ная работа

(часов)

Теоретические занятия

Лабораторные работы

Практические занятия

Контрольные работы

Курсовые

работы

(проекты)

1 сем.

2 сем.

1 сем.

2 сем.

1 сем.

2 сем.

1 сем.

2 сем.

1 сем.

2 сем.

1 сем.

2 сем.

III

Всего часов на дисцип-лину

1.2. Выписка из федерального государственного образовательного стандарта о требованиях к содержанию и результатам обучения выпускников

Дисциплина: «Менеджмент».

Специальность: 080114 «Экономика и бухгалтерский учет (по отраслям)».

Профиль подготовки: базовая подготовка.Дисциплина входит в учебный цикл

Требования

ФГОС СПО

Обучающийся должен:

Знать:

- сущность и характерные черты современного менеджмента, историю его развития;

- методы планирования и организации работы подразделения;

- принципы построения организационной структуры управления;

- основы формирования мотивационной политики организации;

- особенности менеджмента в области профессиональной деятельности;

- внешнюю и внутреннюю среду организации;

- цикл менеджмента;

- процесс принятия и реализации управленческих решений;

- функции менеджмента в рыночной экономике: организацию, планирование, мотивацию и контроль деятельности экономического субъекта;

- систему методов управления;

- методику принятия решений;

- стили управления, коммуникации, принципы делового общения.

Уметь:

- использовать на практике методы планирования и организации работы подразделения;

- анализировать организационные структуры управления;

- проводить работу по мотивации трудовой деятельности персонала;

- применять в профессиональной деятельности приемы делового и управленческого общения;

- принимать эффективные решения, используя систему методов управления;

- учитывать особенности менеджмента в области профессиональной деятельности.

Обладать общими компетенциями:

- понимать сущность и социальную значимость своей будущей профессии, проявлять к ней устойчивый интерес;

- организовывать собственную деятельность, выбирать типовые методы и способы выполнения профессиональных задач, оценивать их эффективность и качество;

- принимать решения в стандартных и нестандартных ситуациях и нести за них ответственность;

- осуществлять поиск и использование информации, необходимой для эффективного выполнения профессиональных задач, профессионального и личностного развития;

- владеть информационной культурой, анализировать и оценивать информацию с использованием информационно-коммуникационных технологий;

- работать в коллективе и команде, эффективно общаться с коллегами, руководством, потребителями;

- брать на себя ответственность за работу членов команды (подчиненных), результат выполнения заданий;

- самостоятельно определять задачи профессионального и личностного развития, заниматься самообразованием, осознанно планировать повышение квалификации;

- ориентироваться в условиях частой смены технологий в профессиональной деятельности;

- исполнять воинскую обязанность, в том числе с применением полученных профессиональных знаний (для юношей).

Обладать профессиональными компетенциями:

- выполнять поручения руководства в составе комиссии по инвентаризации имущества в местах его хранения;

- проводить подготовку к инвентаризации и проверку действительного соответствия фактических данных инвентаризации данным учета;

- отражать в бухгалтерских проводках зачет и списание недостачи ценностей (регулировать инвентаризационные разницы) по результатам инвентаризации;

- проводить процедуры инвентаризации финансовых обязательств организации.

1.3. Примерная программа учебной дисциплины

Область применения рабочей программы

Рабочая программа учебной дисциплины является частью основной профессиональной образовательной программы в соответствии с ФГОС по специальности 080114 Экономика и бухгалтерский учёт (по отраслям), входящей в состав укрупненной группы специальностей 080000 Экономика и управление, по направлению подготовки 080110 Экономика.

Место учебной дисциплины в структуре основной профессиональной образовательной программы: дисциплина входит в профессиональный цикл, и относиться к общепрофессиональным дисциплинам.

Цели и задачи учебной дисциплины - требования к результатам освоения учебной дисциплины:

В результате освоения учебной дисциплины обучающийся должен уметь:

- использовать на практике методы планирования и организации работы подразделения;

- анализировать организационные структуры управления;

- проводить работу по мотивации трудовой деятельности персонала;

- применять в профессиональной деятельности приемы делового и управленческого общения;

- принимать эффективные решения, используя систему методов управления;

- учитывать особенности менеджмента в области профессиональной деятельности.

В результате освоения учебной дисциплины обучающийся должен знать:

- сущность и характерные черты современного менеджмента, историю его развития;

- методы планирования и организации работы подразделения;

- принципы построения организационной структуры управления;

- основы формирования мотивационной политики организации;

- особенности менеджмента в области профессиональной деятельности;

- внешнюю и внутреннюю среду организации;

- цикл менеджмента;

- процесс принятия и реализации управленческих решений;

- систему методов управления;

- методику принятия решений;

- стили управления, коммуникации, принципы делового общения.

Результатом освоения учебной дисциплины менеджмент является овладение обучающимися общими (ОК) и профессиональными (ПК) компетенциями.

Общие компетенции:

- понимать сущность и социальную значимость своей будущей профессии, проявлять к ней устойчивый интерес;

- принимать решения в стандартных и нестандартных ситуациях и нести за них ответственность;

- работать в коллективе и команде, эффективно общаться с коллегами, руководством, потребителями;

- брать на себя ответственность за работу членов команды (подчиненных), результат выполнения заданий;

- ориентироваться в условиях частой смены технологий в профессиональной деятельности;

- исполнять воинскую обязанность, в том числе с применением полученных профессиональных знаний (для юношей).

Профессиональные компетенции:

- выполнять поручения руководства в составе комиссии по инвентаризации имущества в местах его хранения;

- проводить процедуры инвентаризации финансовых обязательств организации.

Содержание разделов и тем дисциплины

Раздел 1. Теоретические основы менеджмента

Тема 1. Менеджмент как вид деятельности

Особенности современной российской экономики и необходимость

совершенствования организации управления в России. Потребность в

управлении как сознательном воздействии для достижения целей. Выделение

управления в отдельную область деятельности. Содержание управленческой

деятельности. Понятия «управление» и «менеджмент». Сущность менеджмента.

Цели и задачи менеджмента. Принципы менеджмента. Профессиональный

характер управленческой деятельности. Менеджер и его качества. Роли

руководителя в организации. Уровни управления. Взаимосвязь качества

управления и эффективности деятельности организации.

Тема 2. Эволюция менеджмента

Исторические предпосылки менеджмента. Подход к менеджменту на

основе выделения различных школ управления: школы научного управления,

школы административного управления, школы человеческих отношений и

поведенческих наук, школы количественных методов. Процессный

(функциональный) подход к менеджменту. Выделение основных функций

управления: планирование, организация, мотивация, координация, контроль.

Системный подход к менеджменту. Ситуационный подход. Опыт

менеджмента за рубежом, возможности и пути его использования в России.

Специфика менеджмента в России. Современные концепции управления.

Тема 3. Организация как объект управления

Понятие системы менеджмента. Организация как объект управления.

Формальные и неформальные организации. Характеристики организаций.

Внешняя и внутренняя среда организации. Компоненты внешней среды: среда прямого и косвенного воздействия. Компоненты внутренней среды: цели, задачи, люди, технологии, структура управления. Влияние внешней среды на внутреннюю среду организации. Анализ организационной среды и его значение для эффективного управления. Составляющие успеха организации. Социальная ответственность и этика менеджмента.

Раздел 2. Функции менеджмента

Тема 4. Функция планирования

Сущность, функции и выгоды планирования. Виды планирования. Этапы

процесса планирования. Стратегическое планирование как основа успешной

деятельности организации. Этапы процесса стратегического планирования:

разработка миссии и целей организации, оценка и анализ внешней среды,

управленческое обследование сильных и слабых сторон, анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии, реализация стратегии, оценка стратегии. Тактическое планирование. Оперативное планирование. Разработка и реализация перспективных и текущих планов.

Тема 5. Функция организации

Понятие функции организации. Определение структуры организации.

Этапы разработки структуры организации. Делегирование, ответственность и

полномочия. Типы организационных структур по взаимодействию с внешней

средой: органические и механистические организации. Типы организационных структур по взаимодействию подразделений: линейно-функциональные, дивизиональные, матричные и проектные организации. Типы организационных структур по взаимодействию с человеком: индивидуалистские и корпоративные организации.

Тема 6. Функция мотивации

Сущность мотивации. Содержание основных понятий мотивации -

потребности, мотивы, вознаграждение, степень удовлетворения, стимулы,

мотивирование. Первоначальные концепции мотивации и современные

подходы к мотивированию. Содержательные теории мотивации: теория

иерархии потребностей А. Маслоу, теория К. Альдерфера, теория Д.

МакКлелланда, теория двух факторов Ф. Герцберга. Процессуальные теории

мотивации: теория ожиданий В. Врума, теория справедливости С. Адамса,

теория постановки целей Э. Локка, комплексная модель Портера-Лоулера.

Создание системы мотивации труда и принципы мотивации.

Тема 7. Координация, учет и контроль в системе менеджмента

Сущность процесса координации. Понятия взаимозависимости

Характеристики эффективного контроля. Контроллинг в организации. Виды

контроллинга: стратегический и оперативный Контроллинг. Служба

контроллинга на предприятии.

Раздел 3. Связующие процессы менеджмента

Тема 8. Коммуникации менеджмента

Информационное обеспечение менеджмента. Требования к качеству

информации, коммуникационные свойства информации. Информатизация и ее влияние на процессы управления. Использование техники управления в

практике менеджмента, ее роль в повышении эффективности управления

организацией.

Понятие коммуникаций. Роль коммуникаций в управлении. Виды и

средства коммуникаций, коммуникационный процесс, коммуникационные

стили. Использование коммуникационных средств для повышения

эффективности управления. Влияние формальных и неформальных

коммуникаций на управление.

Тема 9. Принятие решений в менеджменте

Понятие управленческого решения. Классификация решений. Процесс

принятия решений. Факторы, влияющие на процесс принятия решений. Модели принятия решений. Причины использования моделей в менеджменте. Методы принятия решений: платежная матрица и дерево решений. Методы прогнозирования: неформальные методы, качественные методы, количественные методы.

Раздел 4. Групповая динамика

Тема 10. Власть и влияние в менеджменте.

Понятия влияния и власти. Необходимость власти в менеджменте. Формы

власти и влияния, их характеристика и применение в практике менеджмента.

Баланс власти и влияния, его сущность и применение в практике менеджмента.

Тема 11. Динамика групп и лидерство

Понятие группы. Основные фазы формирования и развития групп.

Формальные и неформальные группы в организации. Влияние групп на

поведение индивида. Эффективность деятельности групп. Определение

лидерства. Формальные и неформальные лидеры. Основные подходы к

эффективному лидерству: подход с позиции личных качеств, поведенческий

подход, ситуационный подход. Классификация стилей руководства.

Ситуативные модели руководства.

Тема 12. Управление конфликтами

Определение понятия «конфликт». Функциональные и

дисфункциональные конфликты в современной организации. Функции

конфликта. Типы конфликта. Причины конфликта. Управление конфликтной

ситуацией: структурные и межличностные методы разрешения

организационных конфликтов. Процесс переговоров при управлении

конфликтом. Основные тактики процесса переговоров.

Определение понятия «конфликт». Функциональные и

дисфункциональные конфликты в современной организации. Функции

конфликта. Типы конфликта. Причины конфликта. Управление конфликтной

ситуацией: структурные и межличностные методы разрешения

организационных конфликтов. Процесс переговоров при управлении

конфликтом. Основные тактики процесса переговоров.

Тема 13. Элементы функционального менеджмента

Управление изменениями как перемена внутренних факторов среды

организации. Виды изменений: изменение цели, структурные изменения,

изменение технологии и задач, изменение человеческого фактора. Основные

этапы процесса управления изменениями в организации. Сопротивление

переменам и его причины. Организационное развитие, меры организационного развития.

Управление рисками. Типы риска. Особенности организации процесса принятия управленческих решений в условиях риска. Способы снижения риска.

Работа менеджеров в кризисной ситуации: понятие кризиса, особенности

управленческого труда в кризисной организации, требования к менеджерам при работе в кризисных условиях. Концепция антикризисного управления.

Элементы этики делового общения.

Тема 14. Факторы и тенденции эффективности менеджмента

Современные тенденции развития менеджмента как фактор

эффективности управления. Результативность менеджмента. Условия

результативного менеджмента. Эффективность менеджмента. Основные

направления оценки эффективности менеджмента. Виды эффективности

менеджмента. Обобщающие и частные показатели экономической и

социальной эффективности управления и подходы к их определению.

Объем учебной дисциплины и виды учебной работыВид учебной работы

Объем часов

Максимальная учебная нагрузка (всего)

Обязательная аудиторная учебная нагрузка (всего)

в том числе:

лабораторные работы (не предусмотрено)

практические занятия

контрольные работы (не предусмотрено)

курсовая работа (проект) (не предусмотрено)

Самостоятельная работа обучающегося (всего)

в том числе:

- подготовка рефератов;

- подготовка презентации;

- подготовка конспектов и тем для дискуссии;

- анализ деловых ситуации.

Итоговая аттестация в форме дифференцированного зачета

1.4. Тематический план и содержание учебной дисциплины

Наименование разделов и тем

Содержание учебного материала, лабораторные работы и практические занятия, самостоятельная работа обучающихся

Объем часов

Уровень освоения

Раздел 1. Теоретические основы менеджмента

Тема 1. Менеджмент как вид деятельности

Содержание учебного материала

Особенности современной российской экономики и необходимость

совершенствования организации управления в России. Потребность в

управлении как сознательном воздействии для достижения целей. Выделение управления в отдельную область деятельности. Содержание управленческой деятельности. Понятия «управление» и «менеджмент». Сущность менеджмента.

Цели и задачи менеджмента. Принципы менеджмента. Профессиональный характер управленческой деятельности. Менеджер и его качества. Роли руководителя в организации. Уровни управления. Взаимосвязь качества управления и эффективности деятельности организации.

Практические занятия (не предусмотрено)

Самостоятельная работа обучающихся: написать реферат на одну из указанных тем.

1.Менеджмент как наука, практика, искусство.

2.Социальная ответственность менеджмента.

3.Предпосылки появления понятия «менеджмент».

Тема 2. Эволюция менеджмента

Содержание учебного материала

Исторические предпосылки менеджмента. Подход к менеджменту на

основе выделения различных школ управления: школы научного управления, школы административного управления, школы человеческих отношений и поведенческих наук, школы количественных методов. Процессный (функциональный) подход к менеджменту. Выделение основных функций управления: планирование, организация, мотивация, координация, контроль. Системный подход к менеджменту. Ситуационный подход. Опыт менеджмента за рубежом, возможности и пути его использования в России. Специфика менеджмента в России. Современные концепции управления.

Практические занятия (не предусмотрено)

Самостоятельная работа обучающихся: аналитическая обработка текста, анализ ситуационной задачи.

Вопросы для рассмотрения:

1.Доктрина «производственной демократии».

2.Тенденции развития современных концепций менеджмента.

Тема 3. Организация как объект управления

Содержание учебного материала

Понятие системы менеджмента. Организация как объект управления.

Формальные и неформальные организации. Характеристики организаций.

Практические занятия (не предусмотрено)

Самостоятельная работа обучающихся: аналитическая обработка текста, анализ ситуационной задачи.

Написать конспект

1.Человеческий фактор в организации, принципы организационной деятельности.

2.Эффективность достижения целей.

Раздел 2. Функции менеджмента

Тема 4. Функция планирования

Содержание учебного материала

Сущность, функции и выгоды планирования. Виды планирования. Этапы

процесса планирования. Стратегическое планирование как основа успешной деятельности организации. Этапы процесса стратегического планирования: разработка миссии и целей организации, оценка и анализ внешней среды, управленческое обследование сильных и слабых сторон, анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии, реализация стратегии, оценка стратегии. Тактическое планирование. Оперативное планирование. Разработка и реализация перспективных и текущих планов.

Практические занятия (не предусмотрено)

Самостоятельная работа обучающихся (не предусмотрено)

Тема 5. Функция организации

Содержание учебного материала

Понятие функции организации. Определение структуры организации.

Этапы разработки структуры организации. Делегирование, ответственность и полномочия. Типы организационных структур по взаимодействию с внешней средой: органические и механистические организации. Типы организационных структур по взаимодействию подразделений: линейно-функциональные, дивизиональные, матричные и проектные организации. Типы организационных структур по взаимодействию с человеком: индивидуалистские и корпоративные организации.

Практические занятия (не предусмотрено)

Самостоятельная работа обучающихся (не предусмотрено)

Тема 6. Функция мотивации

Содержание учебного материала

Сущность мотивации. Содержание основных понятий мотивации -

потребности, мотивы, вознаграждение, степень удовлетворения, стимулы,

мотивирование. Первоначальные концепции мотивации и современные

подходы к мотивированию. Содержательные теории мотивации: теория

иерархии потребностей А. Маслоу, теория К. Альдерфера, теория Д.

МакКлелланда, теория двух факторов Ф. Герцберга. Процессуальные теории мотивации: теория ожиданий В. Врума, теория справедливости С. Адамса,теория постановки целей Э. Локка, комплексная модель Портера-Лоулера.Создание системы мотивации труда и принципы мотивации.

Практические занятия (не предусмотрено)

Самостоятельная работа обучающихся: составление конспекта и подготовка к дискуссии.

Вопросы для подготовки к дискуссии:

1. В чем отличие понятий «потребность», «мотив» и «стимул»?

2. Что общего и чем отличаются различные содержательные теории мотивации?

3. Примените теорию ожидания к реальной практической ситуации.

4. Приведите примеры проявления действенности теории равенства.

5.Как могут быть использованы различные теории мотивации преподавателем университета при работе со студентами?

Тема 7. Координация, учет и контроль в системе менеджмента

Содержание учебного материала

Сущность процесса координации. Понятия взаимозависимости

подразделений организации. Виды координации: превентивная, устраняющая, регулирующая, стимулирующая. Сущность и необходимость контроля в управлении организацией. Виды контроля: предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль. Процесс контроля. Характеристики эффективного контроля. Контроллинг в организации. Виды контроллинга: стратегический и оперативный Контроллинг. Служба контроллинга на предприятии.

Практическое занятие № 1:

Функции менеджмента

Самостоятельная работа обучающихся : подготовка реферата и темы для дискуссии.

Рекомендуемые вопросы для подготовки реферата:

1.Классификация и мотивационная направленность различных методов управления.

2.Организационно-распорядительные методы управления.

3.Экономические методы управления и их развитие в условиях перехода к рыночным отношениям.

4.Социально-психологические методы управления и их роль на современном этапе.

Тема для последующей дискуссии: Какова взаимосвязь между методами управления, потребностями и мотивацией?

Раздел 3. Связующие процессы менеджмента

Тема 8. Коммуникации менеджмента

Содержание учебного материала

Информационное обеспечение менеджмента. Требования к качеству

информации, коммуникационные свойства информации. Информатизация и ее влияние на процессы управления. Использование техники управления в практике менеджмента, ее роль в повышении эффективности управления

организацией.

Понятие коммуникаций. Роль коммуникаций в управлении. Виды и

средства коммуникаций, коммуникационный процесс, коммуникационные

стили. Использование коммуникационных средств для повышения

эффективности управления. Влияние формальных и неформальных

коммуникаций на управление.

Практическое занятие №2:

Коммуникации менеджмента

Контрольные работы (не предусмотрено)

Самостоятельная работа обучающихся: аналитическая обработка текста и написание конспекта, анализ ситуационной задачи.

Рекомендуемые вопросы для написания конспекта:

1.Информация, его значимость для эффективного управления.

2.Слухи - как неформальная информационная система.

3.Современные информационные технологии.

Проанализировать ситуацию «Бутики Христодара» и ответить на вопросы.

Тема 9. Принятие решений в менеджменте

Содержание учебного материала

Понятие управленческого решения. Классификация решений. Процесс

Практическое занятие №3:

управленческое решение

Самостоятельная работа обучающихся (не предусмотрено)

Раздел 4. Групповая динамика

Тема 10. Власть и влияние в менеджменте

Содержание учебного материала

Понятия влияния и власти. Необходимость власти в менеджменте. Формы власти и влияния, их характеристика и применение в практике менеджмента. Баланс власти и влияния, его сущность и применение в практике менеджмента.

Практические занятия (не предусмотрено)

Самостоятельная работа обучающихся (не предусмотрено)

Тема 11. Динамика групп и лидерство

Содержание учебного материала

Понятие группы. Основные фазы формирования и развития групп.

Формальные и неформальные группы в организации. Влияние групп на

поведение индивида. Эффективность деятельности групп. Определение

лидерства. Формальные и неформальные лидеры. Основные подходы к

эффективному лидерству: подход с позиции личных качеств, поведенческий

подход, ситуационный подход. Классификация стилей руководства.

Ситуативные модели руководства.

Практическое занятие №4:

власть и лидерство

Самостоятельная работа обучающихся: подготовить презентацию на одну из указанных тем.

Темы для презентаций:

1. Подчиненные и их обязанности.

2. «Одномерные» стили управления персоналом.

3. «Многомерные» стили управления.

4. Критерии «двумерного» стиля и «управленческая решетка» для определения стиля управления конкретного руководителя.

5. Социальные роли и отношения в коллективе. Коллективное творчество.

Тема 12. Управление конфликтами

Содержание учебного материала

Определение понятия «конфликт». Функциональные и

дисфункциональные конфликты в современной организации. Функции

конфликта. Типы конфликта. Причины конфликта. Управление конфликтной ситуацией: структурные и межличностные методы разрешения организационных конфликтов. Процесс переговоров при управлении конфликтом. Основные тактики процесса переговоров.

Практическое занятие № 5:

управление конфликтами

Самостоятельная работа обучающихся: обработка текста и написание конспекта, анализ ситуационной задачи.

Рекомендуемые вопросы для написания конспекта:

1. Виды конфликтов, их классификация.

2. Причины возникновения конфликтов.

3. Стратегии преодоления конфликтов.

Проанализировать ситуацию «Выбор Ирины», ответить на вопросы.

Раздел 5. Эффективность менеджмента

Тема 13. Элементы функционального менеджмента

Содержание учебного материала

Управление изменениями как перемена внутренних факторов среды

организации. Виды изменений: изменение цели, структурные изменения,

изменение технологии и задач, изменение человеческого фактора. Основные этапы процесса управления изменениями в организации. Сопротивление переменам и его причины. Организационное развитие, меры организационного развития.

Работа менеджеров в кризисной ситуации: понятие кризиса, особенности

управленческого труда в кризисной организации, требования к менеджерам при работе в кризисных условиях. Концепция антикризисного управления. Элементы этики делового общения.

Практические занятия (не предусмотрено)

Самостоятельная работа обучающихся: подготовка конспекта с возможными речевыми ситуациями.

Подготовьте письменную работу на тему «Основные функции общения». Приведите примеры их реализации в различных ситуациях общения.

Продумайте возможные речевые ситуации по следующим темам:

1. Презентация инновационной пароварки, которая при варке продуктов сохраняет все витамины.

2. Представление новой коллекции одежды для детей, которая называется «Пижон».

3. Продажа загородного коттеджа.

Тема 14. Факторы и тенденции эффективности менеджмента

Содержание учебного материала

Современные тенденции развития менеджмента как фактор эффективности управления. Результативность менеджмента. Условия

результативного менеджмента. Эффективность менеджмента. Основные направления оценки эффективности менеджмента. Виды эффективности

менеджмента. Обобщающие и частные показатели экономической и социальной эффективности управления и подходы к их определению.

Практическое занятие №6:

итоговое тестирование по дисциплине

Самостоятельная работа обучающихся (не предусмотрено)

Всего

2. Учебно методическая документация

2.1. Основной комплект общеметодической документации

2.1.1. Конспекты лекции по дисциплине

Раздел 1. Теоретические основы менеджмента

Управление организацией в наше динамичное время представляет собой

сложную работу, успешное выполнение которой зависит от множества

факторов. В данном разделе рассматриваются основные определения

управления, менеджмента, менеджеров и организаций и приводятся их

характеристики. Цель данного раздела - заложить основу для понимания

последующих тем курса и дать общее представление о ключевых концепциях

менеджмента.

Тема 1. Менеджмент как вид деятельности

1.1. Сущность менеджмента

1.2. Цели, задачи и принципы современного менеджмента

1.3. Деятельность менеджера

1.1. Сущность менеджмента

Менеджмент (от англ. management) обычно трактуют как управление.

Управление - это целенаправленное воздействие, согласующее совместную

деятельность. Однако менеджмент нельзя считать только процессом

управления, поскольку термин «управление» намного шире и может

применяться к разным видам человеческой деятельности (например,

управление автомобилем); к разным сферам деятельности (управление в

неживой природе, в биологических системах, управление государством); к

органам управления (подразделениям в государственных и общественных

организациях, а также на различных предприятиях).

Термин «менеджмент» применяется лишь к управлению социально-

экономическими процессами на уровне организации, действующей в рыночных условиях.

В настоящее время менеджмент существует как междисциплинарная

отрасль научного знания, сочетающая в себе достижения экономических,

социологических, психологических, правовых и других дисциплин,

использующая опыт управленческого искусства.

Таким образом, менеджмент означает комплексную систему

управления деятельностью организации в условиях рыночной экономики,

нацеленную на достижение оптимальных конечных результатов с

минимальными затратами.

Особенности современной российской экономики, выражающиеся в

становлении рыночного типа хозяйствования, вызвали необходимость

совершенствования организации управления в России.

Основные цели реформирования организации:

- обеспечение соблюдения законодательства, требований всех видов

права;

- разработка системы менеджмента, максимально учитывающей

экономические законы функционирования рынка, законы организации,

научные подходы, принципы и современные методы принятия управленческих

решений;

- повышение конкурентоспособности организации и продукции;

- повышение эффективности и устойчивости функционирования

организации;

- защита прав работников;

- обеспечение всех заинтересованных лиц (учредителей, акционеров,

инвесторов и др.) достоверной информацией о финансово-экономическом

положении организации.

Прежняя парадигма управления в России базировалась на марксистской

трактовке экономического развития, характеризующейся общественной

собственностью на средства производства и регулирующей ролью плана в

производстве. С развитием рыночных экономических отношений стала

разрабатываться новая система взглядов на управление, которая

характеризуется следующими принципами:

1. Децентрализация системы управления, предполагает частичный

отказ от государственного регулирования социально-экономических процессов на уровне организаций и предприятий. Государство должно устанавливать и охранять общие правила функционирования рынка, используя такие формы вмешательства, как законодательство, государственные заказы, лицензирование, стимулирование и контроль рационального использования

природных ресурсов и т.д.

2. Переход к полицентрической системе хозяйствования должен

обеспечить значительное повышение роли самоуправления на всех уровнях. В условиях РФ центры хозяйствования перемещаются на уровень регионов,

экономическая самостоятельность которых возрастает. Это приводит к

увеличению количества и сложности задач, решаемых в регионах, существенно упрощая систему управления народным хозяйством в целом, снижая энтропию- элемент случайности и способствуя повышению управляемости экономики России.

3. Управление деятельностью предприятий государственного

сектора на основе сочетания рыночных и административных методов.

4. Самоуправление организаций негосударственного сектора как

открытых, социально ориентированных систем.

Сравнительный анализ некоторых основных положений прежней и новой

парадигмы управления в России приведен в таблице 1.1.

1.2. Цели, задачи и принципы современного менеджмента

Конечная цель менеджмента - обеспечение прибыльности предприятия,

эффективное использование кадрового потенциала, постоянное преодоление

риска при работе на внутреннем и внешнем рынках.

К задачам менеджмента относят:

1. Организация производства товаров и услуг с учетом потребностей

потребителей.

2. Обеспечение стабильного положения предприятия на рынке.

3. Стимулирование работы персонала.

4. Постоянный поиск и освоение новых рынков.

5. Разработка стратегии развития предприятия.

6. Определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения.

7. Повышение квалификации кадров.

8. Создание атмосферы творческой активности.

Таблица 1.1

Основные положения прежней и новой парадигмы управления в России

Прежняя парадигма

Новая парадигма

1. Предприятие - «закрытая» система,

цели, задачи и условия деятельности которой

достаточно стабильны

1. Предприятие - «открытая» система,

рассматриваемая в единстве факторов

внутренней и внешней среды

2. Рост масштабов производства и

услуг

2. Ориентация на качество продукции

и услуг, на удовлетворение потребителей

3. Рациональная организация

производства, эффективное использование

всех видов ресурсов и повышение

производительности труда как главная задача

управления

3. Ситуационный подход к

управлению, признание важности быстроты

и адекватности реакций, обеспечивающих

адаптацию к условиям внешней среды

4. Главный источник прибавочной

стоимости - производственный рабочий и

производительность его труда

4. Главный источник прибавочной

стоимости - люди, обладающие знаниями и

условиями для реализации их потенциала

5. Система управления, построенная

на контроле всех видов деятельности,

нормах, стандартах исполнения

5. Система управления,

ориентированная на повышение роли

организационной культуры и нововведений,

на мотивацию работников и стиль

руководства

Отвечая на вопрос, на каких принципах строится современный

менеджмент как специфический вид управленческой деятельности, известный специалист в области управления Питер Дракер выстраивает следующую их цепочку:

1) менеджмент вращается вокруг человека, его задача состоит в том,

чтобы сделать людей способными к совместному действию, придать их

усилиям эффективность и сгладить присущие им слабости, ибо человеческая

способность вносить вклад в общество столь же зависит от эффективности

управления предприятиями, как и от собственных усилий и отдачи людей;

2) поскольку менеджмент связан с интеграцией людей в общем

предприятии, он глубоко укоренен в культуре. То, что менеджеры делают в

Германии, в Великобритании, в США, в Японии или в Бразилии, является, по

сути дела, одинаковым. То, как они это делают, может быть совершенно

различным. Один из главных выводов, стоящих перед менеджерами, состоит

как раз в том, чтобы отыскать те элементы их собственной истории, культуры и традиций, которые можно использовать как строительные блоки

модернизированной системы управления;

3) каждое предприятие требует от менеджмента простых, четких и

единых задач; миссия менеджмента состоит в том, чтобы сплотить своих

членов вокруг общих целей. В противном случае перед нами будет не

предприятие, а толпа;

4) задача менеджмента состоит и в том, чтобы организация и каждый ее

член развивали как свои потребности, так и возможности их удовлетворения.

Подготовка и развитие людей должны осуществляться на любом уровне

предприятия, они не должны останавливаться ни на минуту;

5) любое предприятие состоит из людей с различными навыками и

познаниями, выполняющих разнообразные виды работ, поэтому оно должно

строиться на коммуникации между работниками и их индивидуальной

ответственности;

6) ни объем выпуска продукции, ни базовые производственные линии

сами по себе не являются адекватным измерением деятельности менеджмента и всего предприятия; в этом отношении предприятие схоже с человеком: как человеку необходимы разнообразные средства для поддержания здоровья и

осуществления деятельности, так и для предприятия требуются многообразные средства для его успешного функционирования;

7) наконец, когда речь заходит о предприятии, следует помнить: оно

никогда не достигает результатов в своих собственных стенах; в рамках

организации существуют лишь центры, созидающие стоимость, однако

результаты достигаются во внешнем мире.

1.3. Деятельность менеджера

Задачи менеджмента решаются через деятельность особой категории

специалистов, которых принято называть менеджерами.

Менеджер - это специалист, профессионально занимающийся

управленческой деятельностью в конкретной области функционирования

предприятия.

Профессиональное занятие означает, что этот специалист занимает

постоянную должность на предприятии и наделен полномочиями принимать

управленческие решения в определенной сфере деятельности предприятия.

Термин «менеджер» применяется к достаточно широкой категории

сотрудников предприятия: руководителям групп, начальникам лабораторий,

отделов, функциональных служб, руководителям производственных

подразделений, администраторам различного уровня, координирующим

деятельность различных подразделений и внешних партнеров, руководителям организаций в целом.

Выделяют три категории требований к профессиональной

компетенции менеджера:

- знания в области теории и умения в сфере практики управления;

- способность к коммуникации и умение работать с людьми;

- компетентность в области специализации предприятия.

В организации выделяется три иерархических уровня менеджмента:

высший (институциональный уровень) - руководитель предприятия, его

первые заместители по функциональным областям деятельности;

представители этого уровня отвечают за организацию в целом или за крупный сегмент данной организации, в их задачи входит текущее и стратегическое планирование и управление;

средний (управленческий уровень) - руководители подразделений, служб

и административных органов предприятия (до 60% всей численности

менеджеров организации). Основной характеристикой среднего уровня

менеджмента является то, что он является информационно-аналитическим

центром. С одной стороны, представители этого уровня анализируют то, что

происходит на низовом уровне, с другой - дают информацию, которая может

быть использована при стратегическом планировании, высшему руководству.

Представители среднего уровня должны координировать работу младших

начальников, подготавливать необходимую информацию для руководства

высшего звена, представлять решения высшего звена управления в виде

конкретных заданий младшим менеджерам, проводить анализ

производственно-экономических показателей;

низший (технический, или операционный уровень) - руководители

творческих групп и лабораторий, производственных участков и т.д. Они

наблюдают за процессом осуществления производства работниками, которые

не управляют, а имеют дело непосредственно с ресурсами. В их задачи входит распределение заданий, контроль за ходом их выполнения, также они несут ответственность за рациональное использование ресурсов.

В целом, чем выше иерархический уровень менеджера, тем в большей

степени в его деятельности присутствуют функции определения целей

стратегического планирования и системной организации инноваций.

Генри Минцберг выделил общую черту управленческой работы - роли

руководителя, которые представляют собой набор определенных

поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или

конкретной должности.

В целом менеджеры играют в организации три ключевые роли:

1. Роль по принятию решений. Менеджер определяет направление

движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет

текущие корректировки и т.п.

2. Информационная роль. Менеджер собирает информацию о

внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде фактов и

нормативных установок и разъясняет политику и основные цели организации.

3. Роль руководителя. Менеджер формирует отношения внутри и вне

организации, мотивирует членов организации на достижение цели,

координирует их усилия и выступает в качестве представителя организации.

Ключевой вопрос теории менеджмента - вопрос о том, что такое хороший

менеджер?

На протяжении многих лет он оставался основным при выяснении,

как достичь успеха. Внимание при этом концентрировалось на личных

качествах руководителя. Так, Конфуций исходил из того, что руководитель,

прежде всего, обладает тонким и глубоким проникновением в характер и

чувства своих соратников. Греки во времена Гомера видели следующие четыре качества, необходимые идеальному руководителю: мудрость Нестора; справедливость Агамемнона; хитрость Одиссея; энергичность Ахиллеса.

Гомер подчеркивал, что в действительности идеального руководителя не существует, к нему можно только приблизиться, когда различные руководители - каждый с присущими ему качествами - будут целенаправленно работать вместе. При этом руководитель обязан постоянно помнить о своих сильных и слабых сторонах; в противном случае он может пасть жертвой собственного высокого положения.

Сегодня некоторые ученые полагают, что для современного менеджера

необходимы качества, отмеченные в таблице 1.2.

Таблица 1.2

Качества, необходимые современному менеджеруКачества современного менеджера

Описание качеств

физические

активность, энергичность, здоровье, сила

личностные

приспособляемость, уверенность в себе, авторитетность, стремление к успеху

интеллектуальные

ум, умение принять нужное решение,

интуиция, творческое начало, контактность, легкость в общении,

тактичность, дипломатичность

Противники этого мнения считают, что:

* обладание менеджерами перечисленными выше качествами еще не

гарантирует эффективности руководства;

* всем отмеченным требованиям удовлетворяет только небольшое

число людей;

* данный подход предполагает, что «руководителями рождаются»;

* хорошо руководить нельзя (или практически нельзя) научиться.

В настоящее время большинством теоретиков менеджмента признано, что

в идеале менеджер должен обладать такими качествами, как:

* глубокое знание всего того, что связано с функционированием и

развитием рыночной экономики;

* умение учитывать политические последствия решений;

* склонность и способность искать и использовать резервы

человеческого фактора в предпринимательстве;

* умение эффективно использовать лучшие достижения научно-

технического прогресса;

* готовность на определенном этапе отказаться от личных выгод ради

достижения общественно значимых целей;

* психологическое образование;

* склонность и желание руководствоваться принципами социальной

справедливости;

* умение принимать на себя ответственность;

* способность критиковать с пользой для дела и воспринимать

критические замечания;

* постоянно проявлять инициативу и предприимчивость;

* деловитость как умение не делать бесполезных дел;

* стремление преодолевать препятствия, проявлять волю и гибкость;

* логическое мышление;

* способность в интересах дела использовать предложения,

противоположные собственной позиции;

* стрессоустойчивость как средство защиты от перегрузок с

помощью эффективных методов работы.

РЕЗЮМЕ

1. Управление - это целенаправленное воздействие, согласующее

совместную деятельность. Однако менеджмент нельзя считать только

процессом управления, поскольку термин «управление» намного шире.

Менеджмент представляет собой вид управления; это комплексная система

управления деятельностью организации в условиях рыночной экономики,

нацеленная на достижение оптимальных конечных результатов с

минимальными затратами.

2. Конечная цель менеджмента - обеспечение прибыльности

предприятия, эффективное использование кадрового потенциала, постоянное

преодоление риска при работе на внутреннем и внешнем рынках. Принципы

менеджмента есть ни что иное, как основные правила деятельности

организации для достижения поставленных целей.

3. Основу менеджмента составляет профессиональный характер

управленческой деятельности. Термин «менеджер» подразумевает наемных

профессиональных управляющих, специалистов по менеджменту.

4. Современные организации имеют такой объем управленческой

работы, что им необходимо четко определить корпус руководителей. Хотя

реальное число уровней может быть и большим, традиционно выделяются три уровня управления. Руководители низового звена, младшие начальники

наблюдают за процессом осуществления производства работниками, которые

не управляют, а имеют дело непосредственно с ресурсами. Руководители

среднего звена являются буфером между руководителями низового и высшего звеньев. Их работа значительно варьируется от организации к организации. Руководители высшего звена отвечают за организацию в целом или за крупный сегмент данной организации.

Тема 2. Эволюция менеджмента

2.1. Развитие теории и практики менеджмента

2.2. Современные концепции управления

2.3. Сравнительный анализ моделей менеджмента

2.1. Развитие теории и практики менеджмента

Эволюция менеджмента - это процесс его изменения, исторического

развития и оформления в систематизированную научную дисциплину. Как

наука менеджмент начал развиваться в начале XX века, в 1911 году в США, но управление как таковое существовало еще задолго до нашей эры, ведь даже первобытные люди часто жили организованными группами под руководством вождей-лидеров. Хотя организации существуют почти столько же, сколько существует мир, до ХХ века вряд ли кто-нибудь задумался над тем, как управлять ими системно. Людей интересовало, как, используя организации, заработать больше денег, приобрести большую политическую власть, но не то, как управлять ими.

Основными историческими предпосылками менеджмента явились:

1) становление рыночного типа хозяйствования, которое вызвало к

жизни потребность в творческих управляющих, информированных о том, как

наилучшим способом управлять организациями. В современных условиях

конкурентной, изменчивой внешней среды менеджеры являются носителями

системы знаний о том, как лучше использовать ресурсы;

2) развитие индустриальной организации производства, которая стала

нуждаться в специфических формах управления и надзора за работниками

крупных предприятий. В этих условиях управление приобрело характер

производительной деятельности, вне которой сколько-нибудь упорядоченное

функционирование общественного производства практически невозможно;

3) управление процессами времени. Знаменитая формула «время -

деньги» Бенджамина Франклина (1748 г.) на многие десятилетия стала девизом хозяйствования и предприимчивости. В практике современного менеджмента способы, которыми ведущие компании управляют временем - в производстве, в разработке новой продукции, во внедрении, в объеме продаж, - служат источниками новых конкурентных преимуществ.

Основные факторы, влияющие на становление и развитие

менеджмента в российской экономике:

формирование рыночного механизма и сочетание его с государственным регулированием;

изменения в структуре потребностей общества в продукции и

услугах, ориентация менеджмента преимущественно на удовлетворение

потребностей в предметах потребления;

обострение внутренней конкуренции вследствие ограниченности

ресурсов и снижения спроса на традиционные отечественные продукты и

услуги;

принудительная адаптация к международным стандартам;

усиление социальных и экологических требований к деятельности

организаций и учреждений, ориентация менеджмента на внешние факторы

эффективности организаций;

возрастающая степень комплексности реализуемой продукции и

услуг, диверсификация и кооперация организаций;

профессионализация менеджмента, повышение общественной

значимости и оценки менеджмента, стремление к обучению и повышению

профессиональной квалификации.

К настоящему времени известны четыре важнейших подхода к

менеджменту: с позиций выделения различных школ, процессный, системный, ситуационный.

Подход с позиций выделения различных школ в управлении

заключает в себе фактически четыре разных подхода, где управление

рассматривается с различных точек зрения. Это школы: научного управления, административно-классического управления, человеческих отношений и поведенческих наук, количественных методов.

Школа научного управления (1885 - 1920). Сформировалась на базе

работ американских менеджеров Фредерика Уинслоу Тейлора (1856-1915),

Френка и Лилиан Гилбрет, Генри Лоуренса Гантта (1861-1919), Генри Форда

(1863-1947), Гаррингтона Эмерсона (1853-1931) и др. В рамках данной школы рассматривалась проблема увеличения производительности труда, а управление считалось средством, экономящим труд. Представители школы предполагали использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задач; отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, и их обучение; обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения задач; систематическое и правильное использование материального стимулирования; отделение плановой и организационной работы от производственной.

Ф.У. Тейлора считают основоположником научного управления

производством. Он символизировал новый тип менеджера: спортивного вида

предприниматель, умеющий ценить свое слово и уважающий собеседника,

прекрасно и всесторонне образованный, знающий в совершенстве все тонкости экономики и производства.

Ф.У. Тейлор родился в Пенсильвании в семье богатого адвоката. Свою

карьеру начал с простого рабочего, затем, закончив технологический институт, становится главным инженером. В 1886 г. Тейлор на заседании Американского общества инженеров-механиков слушал доклад Генри Тауна «Инженер как экономист», который произвел на него огромное впечатление и подтолкнул его сначала к осмыслению, а затем и к собственному изложению проблем менеджмента.

Одной из первых работ Тейлора была «Тарифная система» (1895), где он

изложил разработанную им систему дифференцированной оплаты труда,

состоящую из трех частей:

1. Установление норм (стандартов) посредством хронометража.

2. Сдельная оплата труда.

3. Платить людям за работу, а не за их присутствие на рабочем месте.

Такая система оплаты труда максимально стимулировала ежедневную

выработку рабочего.

В 1903 г. Тейлор издает следующий труд «Цеховой менеджмент». В нем

внимание уделено концепции менеджмента, ограниченной, однако, рамками

цеха. В 1911 г. публикуется книга «Принципы научного менеджмента», после чего управление признается наукой. В ней Тейлор изложил свои

методологические взгляды на менеджмент, основой которых является

взаимозаинтересованность работодателей и рабочих в развитии производства.

Также были разработаны четыре основных принципа менеджмента:

1. Использование научных методов и выработанных на их основе

стандартов трудовых операций.

2. Отбор работников на основе научных критериев с учетом их

способностей и возможностей достижения установленных стандартов и норм.

3. Постоянное повышение квалификации работников, обеспечение их

научного образования и развития.

4. Психологическая совместимость, сотрудничество и кооперация

администрации и рабочих в деле практического внедрения научной

организации труда, реализации названных выше принципов.

Комбинация этих принципов должна была привести к возрастанию

объемов производства и продаж, увеличению занятости, повышению уровня

заработной платы, доходов и, в конечном счете, всеобщего благосостояния.

Среди последователей Ф.У. Тейлора особенно выделяются Френк

Гилбрет и его супруга Лилиан. Они занимались вопросами рационализации

труда рабочих, изучением физических движений в производственном процессе и исследованием возможностей увеличения выпуска продукции за счет роста производительности труда. Работы Ф. и Л. Гилбрет значительно повлияли на развитие организации и технического нормирования труда. В нашей стране наиболее известны их книги «Азбука научной организации труда и предприятий» и «Изучение движений» (1911), «Психология управления» (1916).

Еще будучи учеником каменщика, Ф. Гилбрет заметил, что люди,

которые учили его класть кирпич, использовали три основные связки

движений. Он задумался над тем, какое из этих движений было самым

эффективным; поэтому он методично изучил эти движения, а также

используемые инструменты. В результате появился усовершенствованный

способ, который сократил количество движений, необходимых для кладки

одного кирпича, с 18 до 4,5, увеличив тем самым производительность на 50%. В 20начале XX века Френк и его жена Лилиан стали изучать рабочие операции, используя кинокамеру в сочетании с микрохронометром. Микрохронометр - часы, изобретенные Ф. Гилбретом, которые могли записывать интервалы продолжительностью до 1/2000 секунды. С помощью стоп-кадров Ф. и Л. Гилбрет смогли выявить и описать 17 основных движений кисти руки. Они назвали эти движения терблигами. Это название произошло от фамилии Гилбрет, если ее прочитать наоборот.

Значительный вклад в развитие системы Ф.У. Тейлора внес американский

ученый Гаррингтон Эмерсон. Широкую известность получил его труд

«Двенадцать принципов производительности» (1912). В нем он изложил свои

взгляды на рационализацию производства. «Идеалом 12 принципов

производительности, - отмечал Г. Эмерсон, - является устранение потерь. И

именно для этой цели они формируются. В каком именно деле устранять

потери - это принципиального значения не имеет».

Г. Форд продолжил идеи Ф.У. Тейлора в области организации

производства. Он сформулировал основные принципы организации

производства, впервые отделил основную работу от ее обслуживания. В

системе Г. Форда повышается роль и значение производственного

оперативного планирования, контроля за качеством. Согласно основной

концепции Г. Форда предприятие должно развиваться как комплексное. В

социальном плане он продолжал развивать основное положение системы Ф.У. Тейлора в гармонии интересов предпринимателя и рабочего.

Г.Л. Гантт особое внимание в своих исследованиях уделял вопросам

стимулирования труда, производственного планирования. Он внес

значительный вклад в разработку теории лидерства. Им была предложена

методика премиальной схемы, составлены карты-схемы для удобства

планирования. Г. Гантт рассматривал человеческий фактор в качестве

основного двигателя повышения эффективности производства.

Концепция научного управления стала серьезным переломным этапом,

благодаря которому управление стало широко признаваться как

самостоятельная область научных исследований.

Административно-классическая школа управления (1920 - 1950).

Если представители школы научного управления посвятили свои исследования управлению непосредственным производством, то классическая школа начала вырабатывать подходы к совершенствованию управления организацией в целом и создавать основы организации управленческого труда.

Основоположником этой школы считают французского менеджера Анри

Файоля (1825-1925 гг.), которого американцы называют наиболее значимой

фигурой в науке управления первой половины ХХ века.

Важную роль в развитии идей этой школы сыграли также английский

исследователь Линдон Ф. Урвик (консультант по вопросам управления в

Англии), Джеймс Муни (менеджер компании «Дженерал Моторс») и др.

Административная школа сформировала процессный подход к управлению,

выделив функции управления. А. Файоль сформулировал 14 принципов

управления, многие из которых не потеряли своей ценности и сегодня:

разделение труда - реализация этого принципа позволяет уменьшить

число объектов, к которым прикованы внимание и усилия каждого участника

управленческого процесса; он применим к любому труду, охватывающему

значительное количество людей, требующего применения разнообразных

способностей;

власть и ответственность - они взаимосвязаны: власть - это право

отдавать приказы и сила, требующая повиновения; она бывает официальной

(должностной) или личной (идущей от индивидуальных качеств). Но нет власти без ответственности. Ответственность - род мужества, и ее боятся настолько, насколько ищут власти. Страх ответственности парализует инициативу;

дисциплина - это, прежде всего, повиновение. Цель благосостояния

организации не позволяет отрицать возможность применения санкций к

нарушителям дисциплины;

единоначалие - для любого рода деятельности работник должен получать

приказы только от одного вышестоящего лица;

единство действий - все действия, имеющие одинаковую цель, должны

объединяться в группы и осуществляться по единому плану;

подчиненность интересов - интересы организации имеют преимущество

перед интересами личности;

вознаграждение персонала - получение работниками справедливого

вознаграждения за свой качественный труд;

централизация - организация должна иметь управляющий центр. Лучшие

результаты достигаются при верной пропорции между централизацией и

децентрализацией; полномочия (власть) должны делегироваться

пропорционально ответственности;

скалярная цепь управления - неразрывная цепь команд, по которой

передаются все распоряжения и осуществляются коммуникации между всеми

уровнями иерархии («цепь начальников»);

порядок - рабочее место - для каждого работника и каждый работник на

своем рабочем месте;

справедливость - установленные правила и соглашения должны

проводиться в жизнь справедливо на всех уровнях скалярной цепи;

стабильность персонала - установка работающих на лояльность по

отношению к организации и долгосрочную работу, поскольку высокая

текучесть кадров снижает эффективность;

инициатива - поощрение работающих к выработке независимых

суждений в границах делегированных им полномочий и выполняемых работ;

корпоративный дух - гармония интересов персонала и организации

обеспечивает единство усилий (в единстве - сила).

Таким образом, вклад представителей административной школы состоит

в том, что они рассмотрели управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, предложили свои функции управления (планирование, организация, мотивация, контроль, координация), сформулировали систематизированную теорию управления организацией (путем деления организации на подразделения, выполняющие основные функции - производство, финансы, маркетинг), выделили управление как особый вид деятельности.

Школа человеческих отношений (1930 - 1950). Поведенческие науки

(1950 - по наст. вр.). Использование психологии в управлении привело к

возникновению двух взаимосвязанных школ. Вместе они представляли школу психологии. Эта школа выделилась вследствие того, что классическая школа иее предшественники недостаточно учитывали человеческий фактор как ведущий элемент организации.

Перенос центра тяжести в управлении с выполнения задач на отношения

между людьми является основной особенностью школы человеческих

отношений.

Суть системы человеческих отношений отражают менеджерские

заповеди: предписания, нормы, правила социального и нравственного

характера, которым должен следовать менеджер в своей практической

деятельности.

Возникновение школы связано с именем немецкого психолога Гуго

Мюнстенберга (1863-1916 гг.), переехавшего в США и преподававшего в

Гарвардском университете, а также с работами американки Мери Паркер

Фоллет (1868-1933 гг.), которая изучала социально-психологические

отношения в небольших группах работников. Г. Мюнстенберг попытался

применить психологический анализ к практическим задачам производства.

Самой крупной его работой является «Психология и промышленная

эффективность». Он сформулировал основные принципы, в соответствии с

которыми следует отбирать людей на руководящие должности.

Особая заслуга в создании школы человеческих отношений принадлежит

психологу Элтону Мэйо (1880-1949 гг.). Э. Мэйо провел ряд испытаний,

получивших название «хоторнские эксперименты». Опыты на предприятиях

фирмы «Вестерн Электрик» недалеко от Чикаго продолжались с 1924 по 1939 гг. Они проводились в четыре этапа.

На первом этапе изучалась роль влияния интенсивности освещения на

производительность труда.

На втором этапе исследовались неконтролируемые факторы,

определяющие увеличение производительности труда. Было выяснено, что на производительность труда влияют методы руководства и улучшение

взаимоотношений.

Задачей третьего этапа экспериментов было совершенствование

непосредственного руководства людьми, улучшение отношений между

сотрудниками и их отношения к работе. На этом этапе была разработана

программа, состоящая из бесед 20 тыс. сотрудников с психологами об их

отношении к выполняемой ими работе.

Во время четвертого этапа эксперимент проводился на участке по

производству банковской сигнализации. На данном этапе анализировали

воздействие материального стимулирования на рост групповой

производительности труда. Параллельно с этим изучались стиль руководства и структура межличностных отношений.

Эксперименты в Хоторне показали, что можно влиять на психологию

людей и изменять их отношение к труду посредством формирования

небольшой неформальной группы. Они заложили фундамент для

формирования поведенческого, или бихевиористского, подхода в

индустриальной психологии и основы современного менеджмента.

Немаловажным следствием экспериментов было возникновение понятия

«хоторнский эффект» - положительные результаты эксперимента (повышение производительности труда) вызываются не специально создаваемыми изменениями (улучшение условий труда или его организации), действие которых и выступает предметом исследования в экспериментальной ситуации, а вмешательством ученых.

Главный теоретический вывод Э. Мэйо заключался в следующем:

предприятие представляет собой социальную систему, состоящую из

неформальных групп, регулирующих человеческое поведение.

Представители школы человеческих отношений выявили, что мотивами

поступков людей служит не только и не столько экономические факторы, как

считали представители школы научного управления, сколько различные

потребности, которые могут лишь частично быть удовлетворены с помощью

денег. Следовательно, если руководство проявляет большую заботу о своих

работниках, то возрастают и уровень удовлетворенности трудом, и уровень

производительности труда. Приемы управления человеческими отношениями (эффективные действия начальников, консультации с работниками, предоставление им большей возможности общения на работе и др.) во многих случаях более влияют на производительность труда, чем физиологические факторы (освещение, вентиляция и др.).

Продолжение школы человеческих отношений является, как отмечалось

ранее, школа поведенческих наук. На смену модели «экономического

человека», который ради высокого заработка готов терпеть плохие условия

труда, продолжительный рабочий день, высокую интенсивность и

монотонность труда, пришла концепция человеческих отношений. Во главу

угла были поставлены интересы, потребности и ожидания индивида, групповые нормы и ценности.

К представителям этой школы относят американских ученых Абрахама

А. Маслоу, Дугласа МакГрегора, Дэвида МакКлелланда, Криса Арджариса,

Ренсиса Лайкерта, Фредерика Герцберга, Виктора Врума и др. Они исследовали аспекты социального взаимодействия работников и руководителя, мотивации, власти, авторитета, коммуникаций и др. Стремились в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей, а не в налаживании межличностных отношений. Основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности человеческих ресурсов.

Поведенческий подход стал настолько популярен, что почти полностью

охватил всю область управления в 60-е годы. Как и более ранние школы, этот

подход отстаивал «единственный наилучший путь» решения управленческих

проблем. Его главный постулат состоял в том, что правильное применение

науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом. Однако такие приемы, как изменение содержания работы и участие работника в управлении предприятием, оказываются эффективными только для некоторых работников и в некоторых ситуациях. Таким образом, несмотря на многие важные положительные результаты, данный подход иногда оказывался

несостоятельным в ситуациях, которые отличались от тех, что исследовали его приверженцы.

Школа количественных методов, или науки об управлении (1950 - по

наст. вр.). Математика, статистика, инженерные науки и связанные с ними

области знания внесли существенный вклад в теорию управления. Их влияние можно проследить в применении Ф.У. Тейлором научного метода при анализе работы. Но до Второй мировой войны количественные методы использовались в управлении недостаточно. Англичане должны были отыскивать способ наиболее эффективного использования ограниченного числа своих боевых истребителей и средств противовоздушной обороны с тем, чтобы избежать их уничтожения во время массированных немецких воздушных ударов. Позднее пришлось искать способ максимизации эффективности военных поставок по обеспечению высадки союзников в Европе. Количественные методы, сгруппированные под общим названием «исследование операций», были использованы при решении этих и других проблем, включающих войну подводных лодок и минирование японских портов.

Исследование операций и математические модели применительно к

решению операционных проблем организации составляют суть подхода этой

школы, представителями которой являются Джеймс Марч, Герберт Саймон,

Джей Райт Форрестер и др. Основные направления данной школы -

оптимизация транспортных потоков, управление запасами, разработка новых

товаров, распределение трудовых ресурсов. Математические методы и модели позволяют объективно сравнить и описать различные факторы, переменные характеристики и отношения между ними, что невозможно сделать в условиях эксперимента на реальных объектах.

Распространение количественного подхода в начале было небольшим,

однако в настоящее время положение быстро меняется, так как все больше

учебных заведений предлагают курсы количественных методов и применение компьютеров.

Сегодняшний менеджмент - это синтез всех школ управления.

2. Процессный (функциональный) подход. Разрабатывался с 1920 г. и

применяется по настоящее время. Впервые был предложен приверженцами

административной школы. Управление в рамках данного подхода

рассматривается как процесс, то есть как серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия называют управленческими функциями. Функции управления - обособленные направления управленческой деятельности.

Существует пять основных функций управления: планирование,

организация, координация, мотивация и контроль, которые объединены двумя связующими процессами коммуникации и принятия решений

Планирование представляет собой процесс определения целей

организации и путей их достижения. Оно охватывает различные уровни той

или иной организации и может носить долгосрочный или краткосрочный

характер.

Реализация планов требует организации, которая представляет

следующую функцию управления. Под организацией понимается процесс

создания некой структуры, распределение обязанностей и полномочий.

В организации работу выполняют люди, поэтому важным аспектом

управления является функция координации, подразумевающая под собой

обеспечение взаимодействия частей организации в интересах выполнения

стоящих перед ней задач.

Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации

выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и

сообразуясь с планом. Мотивация как функция управления - процесс

создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для

достижения целей организации.

Контроль как термин, используемый в деловом мире, означает

постоянную проверку того, как данная организация осуществляет свои

цели, и корректировку ее действий, если этого не происходит.

Формально контроль может быть разделен на три этапа:

постановка четких задач для исполнения;

проверка реального исполнения задач;

решение проблем, если исполнение не соответствует поставленным

задачам.

Таким образом, контроль, представляясь процессом проверки того, как

данная организация осуществляет свои цели, и корректировки ее действий,

состоящий из трех этапов, выступает одной из функций управления.

Рассмотренные выше функции управления - планирование, организация,

координация, мотивация и контроль - имеют две общих характеристики - все

они требуют принятия решений и коммуникации, то есть обмена информацией, чтобы принять правильное решение и сделать его понятным для других членов организации. Так как эти две характеристики связывают все пять управленческих функций, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

3. Системный подход. Применение теории систем в менеджменте в

конце 1950-х годов явилось важнейшим вкладом школы науки управления.

Организация рассматривается как система. Система - совокупность

взаимозависимых и взаимосвязанных элементов. Существует два основных

типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие

фиксированные границы, ее действия относительно независимы от

окружающей среды. Пример такой системы - часы. Открытая система

характеризуется взаимодействием с внешней средой, она имеет способность

приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для

того, чтобы продолжить свое функционирование.

Все организации являются открытыми системами. Системный подход

рассматривает организацию и внешнюю среду, в которой она функционирует, как единое целое.

На входе организация получает из окружающей среды информацию,

капитал, человеческие ресурсы и материалы. Эти компоненты называются

входами. В процессе преобразования организация обрабатывает эти входы,

преобразуя их в продукцию или в услуги. Эта продукция и услуги являются

выходами организации в окружающую среду. Если организация управления

эффективна, то в ходе процесса преобразования создается добавочная

стоимость входов, и в результате появляются многие возможные

дополнительные выходы, такие, как прибыль, увеличение доли рынка,

увеличение объема продаж, реализация социальной ответственности,

удовлетворение работников, рост организации и т.д.

Теория систем сама по себе еще не говорит управляющим, какие именно

элементы организации как системы наиболее важны, и конкретно не определяет основные переменные, влияющие на функцию управления. Не определяет она и входы преобразования выходы того, что в окружающей среде влияет на управление и как среда влияет на результат деятельности организации. Очевидно, что руководители должны знать, каковы переменные организации как системы, для того чтобы применять теорию систем к процессу управления. Определение переменных и их влияния на эффективность организации - основной вклад ситуационного подхода,

являющегося логическим продолжением теории систем.

4. Ситуационный подход способствовал дальнейшему развитию теории

управления, позволив использовать возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральный момент ситуационного

подхода - ситуация. Ситуация - это конкретный набор обстоятельств,

которые влияют на организацию в данное конкретное время.

Ситуационный подход, разработанный в конце 1960-х годов, не считает,

что положения школ научного менеджмента и административной школы,

поведенческого подхода и подхода с точки зрения человеческих отношений, а также школы количественных методов неверны. Системный подход, с которым ситуационный тесно связан, пытается интегрировать различные частные подходы.

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и

концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы

достичь целей организации наиболее эффективно. Он пытается определить

значимые переменные ситуации и их влияние на эффективность организации.

Поскольку существует большое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

Хотя ситуационный метод еще не был полностью обоснован

исследованиями, недавние результаты указывают на то, что некоторые

ситуационные переменные могут фактически быть вычленены. Установление

этих основных переменных, в особенности в области лидерства и поведения

организационных структур и количественных оценок, явилось наиболее

важным вкладом ситуационного подхода в управление.

2.2. Современные концепции управления

В современных условиях получают развитие новые концепции

управления, отражающие тенденции гуманизации и либерализации в процессе жизнедеятельности социальных систем.

Сущность новых подходов отражает концепция «Менеджмент без

иерархии», основанная на следующих принципах:

отказ от одностороннего распорядительства над ресурсами и

информацией;

деперсонализация властных полномочий и отмена принципа

наказания и вознаграждения;

учреждение автономных групп с высоким потенциалом

саморегулирования;

утверждение гуманных ценностей и форм поведения взамен

односторонней ориентации на экономический результат;

учет экономических требований в принятии управленческих

решений.

В производственной сфере получили развитие следующие концепции:

1. «Точно в срок». Это философия менеджмента, нацеленная на

устранение потерь в производстве и в смежных сферах деятельности.

Изготовлению подлежит только то количество, которое необходимо к

заданному сроку.

2. Всеобщий контроль качества. Концепция гарантированного качества,

предполагающая охват работников всех производственных звеньев для

обеспечения наилучшего удовлетворения запросов потребителей.

3. Total Productive Maintenance. Концепция ориентирует на комплексное

повышение эффективности производственной системы за счет вовлечения в

этот процесс всех работников организации.

4. Lean Management / Lean Production. Концепция предлагает философию

«стройности». Ядро «стройного» предприятия образуют «центры прибыли»,

ориентированные на продукт и ответственные за экономический успех своего продукта.

5. Бенчмаркетинг. Концепция направлена на непрерывное

совершенствование деятельности организации и повышение ее

конкурентоспособности путем ориентации на высшие достижения во всех

функциональных сферах. Она основывается на систематическом анализе и

оценке деятельности организации в сравнении с достижениями главных

конкурентов на рынках; с объективными тенденциями развития науки, техники и технологии; с высшими достижениями международной практики в

соответствующей области.

6. Реинжиниринг бизнеса. Концепция состоит в пересмотре

традиционных основ построения организаций и их организационной культуры, радикальном перепроектировании их бизнес-процессов. Реинжиниринг бизнеса означает «начать с нуля».

2.3. Сравнительный анализ моделей менеджмента

Эволюция менеджмента проявилась в многообразных направлениях.

Сравним две, наиболее признанные, модели менеджмента: американскую, или традиционную, индивидуалистскую, и японскую, или поведенческую,

коллективную (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Японская и американская модели менеджментаЯпонская модель менеджмента

Американская модели менеджмента

1. Управленческие решения

принимаются коллективно на основе

единогласия

1. Индивидуальный характер принятия

решений

2. Коллективная ответственность

2. Индивидуальная ответственность

3. Нестандартная, гибкая структура

3. Строго формализованная структура

управления

4. Неформальная организация

контроля

4. Четко формализованная процедура

контроля

5. Замедленная оценка работы

сотрудника и служебный рост

5. Быстрая оценка результата труда,

ускоренное продвижение по службе

6. Основное качество руководителя -

умение осуществлять координацию действий

и контроль

6. Главное качество руководителя -

профессионализм и инициатива

7. Ориентация управления на группу

7. Ориентация управления на

отдельную личность

8. Оценка управления по достижении

гармонии в коллективе и по коллективному результату

8. Оценка управления по

индивидуальному результату

9. Личные неформальные отношения

с подчиненным

9. Формальные отношения с

подчиненными

10. Продвижение по службе по

старшинству и стажу работы

10. Деловая карьера обуславливается

личными результатами

11. Подготовка руководителей

универсального типа

11.Подготовка

узкоспециализированных руководителей

12. Оплата труда по показателям

работы группы, служебному стажу и т.д.

12. Оплата труда по индивидуальным

достижениям

13. Долгосрочная занятость в фирме,

система «пожизненного найма»

13. Найм на работу на короткий

период

РЕЗЮМЕ

1. Практика управления имеет такую же древнюю историю, как и

сами организации, но управление стало признанной и широко распространенной научной дисциплиной только начиная с

1911 года.

2. Научное управление сконцентрировало внимание на изменении

организации работ для повышения эффективности на неуправленческом

уровне. Классическая школа попыталась определить более широкие

универсальные принципы административного управления организацией. Точка зрения школы человеческих отношений и поведенческих наук заключалась в том, что понимание человеческих потребностей и социального взаимодействия имело ключевое значение для достижения успеха организаций. Все эти школы внесли важный и ощутимый вклад в управление, но, поскольку они выступали в защиту «единственного лучшего способа», рассматривали только часть внутренней среды организации или игнорировали внешнюю среду, ни одна из них не гарантировала полного успеха во всех ситуациях.

3. Школа науки управления использует количественные методики,

такие как построение моделей и исследование операций, чтобы помочь в

принятии решений и повысить эффективность. Ее влияние растет, поскольку

она рассматривается как дополнение к существующей и широко применяемой концептуальной основе процессного, системного и ситуационного подходов.

4. Концепция управленческого процесса, применимая ко всем типам

организаций, возникла в рамках классической школы. Основными функциями

менеджмента считаются планирование, организация, координация, мотивация и контроль. Коммуникации и принятие решений считаются связующими процессами, поскольку они требуются для реализации всех основных функций.

5. Системный подход рассматривает организацию как открытую

систему, состоящую из нескольких взаимосвязанных подсистем. Организация получает ресурсы из внешней среды, обрабатывает их и выдает товары и услуги во внешнюю среду. Теория систем помогает руководителям понять взаимозависимость между отдельными частями организации и между

организацией и средой, окружающей ее.

6. Ситуационный подход расширил практическое применение теории

систем, определив основные внутренние и внешние переменные, которые

влияют на организацию. Поскольку в соответствии с этим подходом методики и концепции должны быть применимы к конкретным ситуациям, ситуационный подход часто называют ситуационным мышлением. С точки зрения ситуации «лучшего способа» управления не существует.

7. В современных условиях получают развитие новые концепции

управления, отражающие тенденции гуманизации и либерализации в процессе жизнедеятельности социальных систем, такие как менеджмент без иерархии, всеобщий контроль качества, бенчмаркетинг, реинжиниринг бизнеса и другие.

8. Эволюция менеджмента проявилась в многообразных

направлениях. Наиболее признанными являются две полярные модели

менеджмента: американская, или традиционная, индивидуалистская, и

японская, или поведенческая, коллективная.

Тема 3. Организация как объект управления

3.1. Сущность организации

3.2. Внешняя среда организации

3.3. Внутренняя среда организации

3.4. Социальная ответственность организации

3.1. Сущность организации

Система менеджмента состоит из субъекта и объекта. Субъект - тот, кто

управляет, объект - тот, кем управляют. И если субъектом менеджмента

является менеджер, управляющий, то объектом менеджмента является любая

организация.

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно

координируется для достижения поставленных целей. Цель - это

конкретное конечное состояние или желаемый результат.

Организации могут быть формальными и неформальными.

Формальная организация - это юридически зарегистрированная

организация, имеющая четкие цели с долгосрочным аспектом реализации.

Неформальная организация - это группа в составе формальной

организации, которая возникает спонтанно и где люди вступают во

взаимодействие друг с другом достаточно регулярно.

В любой организации мы сталкиваемся с тем, что существуют

формальная и неформальная структуры. Понимание неформальной структуры порой имеет решающее значение для функционирования организации. Учитывать неформальные связи важно потому, что они пронизывают всю формальную структуру; отношения, возникающие вне работы, оказывают влияние на деятельность всей организации; наличие их позволяет организации по многим параметрам работать лучше.

И если неформальные организации по сути своей разнообразны и

практически неповторимы, то у организаций формальных существует ряд

общих признаков, проявляющихся вне зависимости от сферы деятельности,

размера и прочих параметров.

Общие характеристики формальных организаций:

1. Использование ресурсов. Основными видами ресурсов организации

являются люди, капитал, материалы, технология и информация.

2. Зависимость от окружающей среды. Организации берут из среды

все виды ресурсов; потребители продукции организации также находятся

извне.

3. Разделение труда. Различают вертикальное и горизонтальное

разделение труда. Вертикальное разделение труда - это отделение работы по

координированию действий от самих действий. Горизонтальное разделение

труда - это разделение всей работы на составляющие компоненты.

4. Выделение подразделений. Каждому отделу в организации

предписаны функции и должностные обязанности, каждый отдел наделен

определенными полномочиями.

5. Необходимость управления. Любая организация нуждается в

субъекте менеджмента для того, чтобы достигать поставленных перед ней

целей и повышать эффективность деятельности.

3.2. Внешняя среда организации

Любая организация находится и функционирует во внешней среде, так

как все организации являются открытыми системами.

К характеристикам внешней среды относятся:

1. Взаимосвязанность ее факторов. Это уровень силы, с которой

изменения одного фактора воздействуют на другие факторы.

2. Сложность внешней среды. Это число факторов, влияющих на

организацию, и уровень изменения каждого фактора.

3. Подвижность среды. Это скорость, с которой происходят

изменения во внешней среде.

4. Неопределенность среды. Является функцией количества

информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу

конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации.

Внешняя среда организации делится на микросреду (среда прямого

воздействия) и макросреду (среда косвенного воздействия).

Анализ внешней среды в целом представляет собой процесс, посредством

которого контролируют внешние по отношению к организации факторы

окружения, чтобы определить как возможности, так и угрозы, которые они

несут.

Макросреда создает общие условия нахождения организации и не носит

специфического характера по отношению к отдельной взятой организации, но степень ее влияния на разные организации различна. Считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие.

Макросреда включает в себя следующие основные факторы:

1. Состояние экономики. Позволяет понять, как формируются и

распределяются ресурсы. Предполагает анализ таких характеристик, как

величина ВНП, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка,

производительность труда, нормы налогообложения и т.п., а также общий

уровень экономического развития, уровень конкуренции, структура заработной платы.

2. Правовое регулирование и управление. Предполагает изучение

законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и

рамки отношений, и дает для организации возможность определить для себя

допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами

права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Также изучаются

действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области.

3. Политическое состояние. Дает представление о намерениях

органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучается то, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства к различным отраслям экономики и регионам страны и т.п. Также изучается то, какая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно

правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, каково

степень общественного недовольства.

4. Социокультурное состояние общества. Позволяет уяснить влияние

на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к работе и жизни, существующие в обществе обычаи и верования, разделяемые людьми ценности, демографические структуры общества, рост населения, уровень образования и т.д.

5. Технологическое состояние. Позволяет своевременно увидеть те

возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства

новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для

модернизации технологии сбыта продукции.

Микросреда непосредственно влияет на организацию и испытывает на

себе ее влияние. Анализ микросреды проводится по следующим основным

компонентам:

1. Потребители. Позволяет организации лучше уяснить то, какой

продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация и т.п. Предполагает анализ таких характеристик, как географическое месторасположение покупателя,

демографические характеристики покупателя (возраст, образование, сфера

деятельности и т.п.), социально-психологические характеристики покупателя

(положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки), отношение

покупателя к продукту, чувствительность к цене.

2. Поставщики. Позволяет выявить те аспекты в деятельности

субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами,

энергетическими и информационными ресурсами и т.п., от которых зависит

эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Изучается стоимость поставляемого товара, гарантия качества, временной график поставки, пунктуальность и обязательность выполнения условий договора поставки.

3. Конкуренты. Позволяет выявить сильные и слабые стороны

конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

4. Рынок рабочей силы. Выявляются его потенциальные возможности

в обеспечении организации необходимыми кадрами. Изучается наличие на

рынке кадров необходимой квалификации, возраста, пола и т.п., стоимость

рабочей силы, политика профсоюзов.

Взаимосвязанность различных факторов внешней среды превращает

среду современных организаций в бурно изменяющуюся. Руководители больше не могут рассматривать внешние факторы изолированно, они должны исходить из того, что все они взаимосвязаны и подвержены изменениям.

3.3. Внутренняя среда организации

Организация, кроме нахождения во внешней среде, обладает и

некоторыми внутренними переменными - это части самой организации,

ситуационные факторы внутри нее, состав и взаимосвязи сложной системы. К таким факторам, по определению американского теоретика управления Майкла Х. Мескона, относятся:

1. Цели - конкретные конечные состояния или желаемый результат.

Руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации для того,

чтобы они знали, к чему они должны стремиться. Общая цель предприятия

разбивается на цели подразделений, которые не должны противоречить друг

другу.

2. Структура организации - это логические взаимоотношения уровней

управления и подразделений, построенные в такой форме, которая позволяет

наиболее эффективно достигать целей организации.

3. Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы,

которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее

оговоренные сроки. Задачи предписываются не конкретному работнику, а

должности. Задачи организации традиционно делятся на три категории: работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами) и с информацией.

4. Технология - это средство преобразования сырья (люди, информация,

материалы) в искомые продукты и услуги. Задачи и технология тесно связаны между собой; выполнение задачи включает использование конкретной технологии.

5. Люди - являются центральным фактором в любой модели управления.

Руководство достигает целей организации через людей. Руководители

занимаются вопросами поведения людей как отдельных личностей, как групп и как лидеров.

В совокупности внутренние переменные рассматриваются как

социотехнические системы (социальный компонент - люди и технический

компонент - всё остальное). Изменение одной переменной влияет на другие.

Совершенствование одной переменной (например, технологии) не обязательно ведет к повышению прибыли и производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной (например, людях). Взаимосвязь внутренних переменных представлена на рисунке 3.2.

Рис. 3.2. Взаимосвязь внутренних переменных организации.

Анализ внутренней среды организации представляет собой процесс,

посредством которого контролируют внутренние по отношению к организации факторы окружения, чтобы определить сильные и слабые стороны организации.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

1. Кадры организации. Изучается взаимодействие менеджеров и

рабочих, найм, обучение и продвижение кадров, оценка результатов труда и

стимулирование, создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

2. Организация управления. Изучаются коммуникационные процессы;

организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархия подчинения.

3. Производство. Изучается:

- может ли организация производить свои товары или услуги по более

низкой цене, чем ее конкуренты, и если нет, то почему;

- какой доступ имеет организация к новым материалам; зависит ли она от

единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков;

- является ли оборудование организации современным, и хорошо ли оно

обслуживается;

- рассчитаны ли закупки организации на снижение величины

материальных запасов и времени реализации заказа; существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями;

- подвержена ли продукция организации сезонным колебаниям, и если да,

то как это исправить;

- может ли организация обслуживать те рынки, которые не обслуживают

ее конкуренты;

- обладает ли организация эффективной системой контроля качества;

- насколько эффективно организация спланировала процесс производства

и можно ли его улучшить.

4. Маркетинг. Охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции и изучает:

- долю рынка и конкурентоспособность;

- разнообразие и качество ассортимента изделий;

- рыночную демографическую статистику;

- рыночные исследования и разработки;

- предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;

- сбыт, реклама и продвижение товара;

- прибыли.

5. Финансы. Включают в себя процессы, связанные с обеспечением

эффективного использования и движения денежных средств в организации.

6. Организационная культура. Представляет собой набор наиболее

важных предположений, принимаемых членами организации и получающих

выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

В целом анализ внешней и внутренней среды организации направлен на

выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация, а далее - установления цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

3.4. Социальная ответственность организации

Среда оказывает сильное влияние на процесс достижения целей, которые

поставила перед собой организация. Их достижение невозможно без

уравновешивания экономических целей социальных интересов. Большинство

исследователей отличают юридическую и социальную ответственность

организаций.

Под юридической ответственностью понимается следование

конкретным законам и нормам государственного регулирования,

определяющим, что может, а что не может организация.

Социальная ответственность - определенный уровень добровольного

отклика на социальные проблемы общества со стороны организации. Этот

отклик имеет место по отношению к тому, что лежит вне определяемых

законом или регулирующими органами требований.

Социальная ответственность менеджмента связана с именем Пола

Дракера. Его идея заключается в том, что каждая организация, помимо

получения прибыли, должна определить меру социальной ответственности

перед обществом.

Выделяют следующие аргументы «за» и «против» социальной ответственности:

Аргументы «за»:

благоприятные для бизнеса долгосрочные перспективы в форме

социальной устойчивости общества, формирования нужного имиджа фирмы и получения прибыли в долгосрочной перспективе;

изменение потребностей и ожиданий широкой публики на основе

участия бизнеса в решении социальных проблем;

моральное обязательство ответственного поведения, сложившееся в

культуре данной страны;

наличие ресурсов для оказания помощи в решении социальных

проблем.

Аргументы «против»:

нарушение принципа максимизации прибыли и ответственность

перед коллективом по материальной и нематериальной поддержке и

обеспечению своих сотрудников;

расходы на социальные вопросы составляют издержки фирмы и

переносятся на потребителей в форме повышения цен, способствуя проигрышу в конкурентной борьбе;

недостаток умения решать социальные проблемы, так как персонал

фирмы не подготовлен к таким действиям;

недостаточный уровень отчетности широкой публике,

невозможность с точки зрения общества проанализировать показатели

социального участия каждой фирмы.

В таблице 3.1. приведен примерный перечень социальных мероприятий,

проведение которых возможно для современной организации.

Таблица 3.1

Социальные мероприятия организацииНаправления социальной ответственности

Виды социальной ответственности

1. Окружающая среда

- контроль за загрязнением, восстановление или защита среды;

- сохранение природных богатств;

- замкнутый цикл переработки;

- программы энергообеспечения.

2. Здравоохранение

- забота о здоровье и безопасности сотрудников

организации;

- финансирование программ лечения.

3. Развитие личности

работников

- общеобразовательные программы;

- повышение квалификации;

- делегирование полномочий;

- групповое принятие управленческого решения по

стратегическому развитию организации;

- карьерный рост;

- забота о качестве жизни работника.

4. Образование и

культура

- финансирование программ образования и культуры;

- развитие стратегического ресурса фирмы;

- развитие целостного образа мышления.

5. Участие в жизни

общества

- высокое качество выпускаемой продукции;

- финансирование социальных проектов;

- реализация основных концепций развития гармоничного

общества;

- высокий уровень управленческой культуры руководителей всех уровней управления.

Современная организация должна преследовать не только экономические

цели, но учитывать человеческие и социальные факторы воздействия своей

деловой активности на работников, потребителей и местные общины, а также

вносить определенный позитивный вклад в решение социальных проблем в той среде, где происходит ее деятельность. Эта точка зрения отражает мнение о том, что общественность ожидает от современных организаций не только высоких экономических результатов, но и существенных достижений с точки зрения социальных целей общества.

РЕЗЮМЕ

1. Организация - это группа людей, деятельность которых

сознательно координируется для достижения поставленных целей. В любой

организации существуют формальная и неформальная структуры.

2. Характеристиками организации, которые помогают понять, почему,

чтобы добиться успеха, ею нужно управлять, являются ресурсы, зависимость от внешней среды, горизонтальное разделение труда, наличие подразделений, вертикальное разделение труда, необходимость управления.

3. Внешнее окружение организации включает в себя две основных

группы факторов: среда прямого воздействия и среда косвенного воздействия. Среда прямого воздействия непосредственно влияет на операции организации, испытывает на себе прямое влияние этих операций и включает следующие факторы: поставщиков, трудовые ресурсы, потребителей и конкурентов. Среда косвенного воздействия - факторы окружения, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них: политические, правовые, социокультурные факторы, состояние экономики, международные события, научно-технический прогресс. Характеристиками внешней среды являются: взаимосвязанность факторов, сложность, подвижность, неопределенность.

4. Внутренняя среда организации - совокупность ее внутренних

переменных, представляющих собой ситуационные факторы внутри

организации: цели, структура, задачи, технология и люди.

5. Среда оказывает сильное влияние на процесс достижения целей,

которые поставила перед собой организация. Их достижение невозможно без

уравновешивания экономических целей и социальных интересов. Большинство исследователей отличают юридическую и социальную ответственность организаций. Под юридической ответственностью понимается следование конкретным законам и нормам государственного регулирования, определяющим, что может, а что не может организация. Социальная ответственность - определенный уровень добровольного отклика на социальные проблемы общества со стороны организации. Этот отклик имеет место по отношению к тому, что лежит вне определяемых законом или

регулирующими органами требований.

Раздел 2. Функции менеджмента

После обзора эволюции управления стало ясно, что концепция

управления как процесса взаимосвязанных функций помогла синтезировать

подходы различных школ менеджмента в единую модель. Модифицированное и уточненное при помощи теории систем и ситуационного подхода представление менеджмента в виде процесса является наиболее широко принятой моделью управления. Поэтому цель данного раздела - более глубокое понимание функций управления: планирования, организации, координации, мотивации и контроля.

Тема 4. Функция планирования

4.1. Сущность, функции и выгоды планирования

4.2. Стратегическое планирование

4.3. Тактическое и оперативное планирование

4.1. Сущность, функции и выгоды планирования

Менеджмент - это процесс реализации основных функций:

планирования, организации, координации, мотивации, контроля.

Планирование - первая и основная функция менеджмента; это

подготовка принятия решений о целях и средствах их достижения путем целенаправленного сравнения различных альтернативных вариантов действий в ожидаемых условиях.

В ходе планирования разрабатываются планы.

План - это: 1) намеченная на определенный период работа с указанием ее

целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения;

2) замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо.

Отсутствие планирование приводит к следующему:

- организации не понимают поставленных целей и будущих задач;

- бизнес не рассматривается как непрерывный процесс, где текущие

действия органически связаны с будущими;

- организация более уязвима по сравнению с конкурентами.

Применение планирования несет следующие выгоды:

- улучшает координацию действий в организации;

- позволяет организации учитывать быстрые изменения во внешней

среде;

- делает возможным реализацию благоприятных возможностей для

организации;

- улучшает информационный обмен;

- способствует оптимальному распределению ресурсов;

- четко определяет обязанности и ответственность персонала;

- улучшает контроль в организации.

Существует множество видов планирования, которые классифицируются по следующим критериям:

1. По степени охвата:

а) общее планирование - охватывает все области, относящиеся к данному

вопросу (например, планирование набора студентов в ВУЗ);

б) частное планирование - охватывает одну, конкретную область

(например, планирование набора студентов в ВУЗ на специальность «Финансы и кредит» отделения заочного обучения).

2. По содержанию планирования в аспекте предпринимательской

деятельности:

а) стратегическое планирование - связано с поиском новых возможностей

развития организации; ориентировано на длительный период (от пяти и более

лет);

б) тактическое планирование - относится к созданию предпосылок для

стратегического планирования, т.е. его реализации;

в) оперативное планирование - непосредственно процесс реализации

намеченных в стратегическом и тактическом планах показателей.

3. По предмету планирования:

а) целевое планирование - это разработка целей, миссии организации;

б) планирование средств - финансов, персонала и т.д.;

в) программное планирование - разработка крупных программ (сбыта,

производства);

г) планирование действий - конкретных организационных мероприятий.

4. По сферам функционирования:

а) планирование сбыта;

б) планирование производства;

в) планирование маркетинга и т.д.

5. По срокам планирования:

а) краткосрочное (планирование в рамках до 1 года);

б) среднесрочное (от 1 года до 3 лет);

в) долгосрочное (свыше 3 лет).

6. По учету изменения данных:

а) жесткое планирование - показатели плана должны оставаться

неизменными;

б) гибкое планирование - плановые показатели могут меняться в

зависимости от изменений факторов внешней и/или внутренней среды.

Процесс планирования является инструментом, способствующим

принятию управленческих решений. Можно выделить четыре основных

функции управленческой деятельности в рамках процесса планирования:

1. Распределение ресурсов - включает в себя распределение

ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, управленческие

кадры и технологический опыт.

2. Адаптация к внешней среде - охватывает все действия, которые

улучшают отношения организации с ее окружением. Организациям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и возможным опасностям, выявляя соответствующие ситуации и обеспечивая эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Планирование преуспевающих предприятий имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.

3. Внутренняя координация - это координация деятельности

организации, учитывающая ее сильные и слабые стороны с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

4. Осознание организационных стратегий - деятельность

предусматривает осуществление систематического развития мышления

менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на

прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте позволяет

организации корректировать свое стратегическое направление и повышать

профессионализм в области стратегического менеджмента. Устойчивый успех организаций обеспечивает постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.

4.2. Стратегическое планирование

В современных условиях организациям приходится добиваться своих

целей в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды. В основе деятельности организаций лежит концепция стратегического менеджмента - система взглядов, которая позволяет организации добиваться своих целей в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды.

Процесс стратегического менеджмента - совокупность последовательных действий (функций) для достижения целей, поставленных перед организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной

среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и

оставаться восприимчивой к внешним требованиям. Планирование в этих

условиях приобретает стратегическую направленность.

Стратегическое планирование - это процесс выбора целей организации

и решения о том, что следует делать для их достижения. Оно обеспечивает

основу для всех управленческих решений.

Прежде чем приступить к изучению различных элементов процесса

стратегического планирования, необходимо рассмотреть модель этого

процесса. На рисунке 4.1 намечены наиболее существенные управленческие

функции, этапы, посредством которых планы преобразуются в действия.

Рис. 4.1. Модель процесса стратегического планирования

На первом этапе организация должна сформулировать свою миссию, в

зависимости от которой определяется статус организации, декларируются

принципы ее функционирования, заявления, действительные намерения ее

руководителей. Миссия организации - это наиболее общая цель, для которой

организация существует. Миссия является комплексной целью, включает как

внутренние (например, повышение производительности), так и внешние

(например, связанные с конкуренцией) ориентиры деятельности компании, дает общее направление деятельности организации. Формулирование миссии

заключается, по сути, в ответе на три вопроса: для чего организация

существует? зачем мы находимся в ней? почему мы делаем то, что делаем?

На втором этапе стратегического планирования необходимо установить

в рамках миссии цели организации, которые выражают отдельные конкретные направления деятельности организации. Без целей организация не может существовать, они лежат в основе принятия любого делового решения, служат руководством для формирования конкретных плановых показателей. Различают три типа организационных целей:

1. Официальные цели. Определяют общее назначение организации,

абстрактны, идеалистичны, описываются в качественных терминах. По ним

трудно определить, чем на самом деле занимается организация.

2. Оперативные цели. Исходят из действительной политики,

указывают, что организация делает на самом деле, имеют внутреннюю

направленность, важны для членов организации.

3. Операционные цели. Еще более специфичны и более измеряемы,

чем оперативные. Направляют поведение отдельных элементов организации, по ним дают оценку работе, они разрабатываются до деталей и выражаются в

количественных терминах.

Цели становятся инструментами управления, когда они определены и сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению.

Формулирование целей - процесс весьма сложный, к нему предъявляются

определенные требования:

- максимально возможная конкретность. Чем более конкретно

сформулирована цель, тем легче ее достичь;

- цели должны быть рассчитаны на приемлемый уровень усилий

работников. Достижение целей не должно быть слишком легким процессом,

это означало бы, что организация недоиспользует свой потенциал. Однако

усилия не должны быть и чрезмерными, иначе будет утрачен интерес к работе и ослаблена мотивация;

- гибкость целей и наличие пространства для их корректировки в связи с

непредвиденными изменениями;

- сопоставимость целей. Сопоставимыми должны быть:

а) цели из различных ключевых пространств (показатели прибыли должны

соответствовать показателям рыночной позиции компании, которые должны

быть увязаны с ресурсными целями и т.д.);

б) цели внутрифирменной иерархии целей, каждая из которых должна соответствовать цели более высокого уровня.

На третьем этапе при анализе внешней среды прежде всего обращают

внимание на изменения, которые могут повлиять на стратегию деятельности

организации, а также факторы, которые, с одной стороны, могут порождать

серьезную опасность для деятельности организации; с другой - открывать

дополнительные возможности для нее. Обычно рассматриваются

экономические, технологические, конкурентные, рыночные, социальные,

политические, международные факторы.

Четвертый этап - оценка сильных и слабых сторон организации -

анализ внутренней среды - позволяет оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться своими возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Анализ основан на управленческом обследовании следующих функциональных зон: маркетинга, финансов, производства, персонала, организационной культуры и имиджа организации.

Затем на пятом этапе фирма с помощью методов стратегического

анализа формулирует различные варианты стратегии, выявляет относительное положение каждого направления деятельности. Стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Согласно классификации М.Портера, существует четыре группы так называемых эталонных стратегий бизнеса:

1) Стратегии концентрированного роста. Связаны с изменением

продукта или рынка. Выделяют три типа таких стратегий:

- стратегия усиления позиции на рынке. Организация стремится завоевать

лучшие позиции на данном рынке с данным продуктом;

- стратегия развития рынка. Поиск новых рынков для уже

производимого продукта;

- стратегия развития продукта. Производство нового продукта и его

реализация на уже освоенном рынке.

2) Стратегии интегрированного роста. Предполагают расширение

организации путем добавления новых структур. Типы:

- стратегия обратной вертикальной интеграции. Рост происходит за

счет приобретения поставщиков и создания структур, осуществляющих

снабжение;

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. Рост происходит

за счет приобретения систем распределения и продажи, т.е. за счет устранения посредников;

- стратегия горизонтальной интеграции. Рост происходит за счет

приобретения конкурентов, работающих на том же рынке, что и организация.

3) Стратегии диверсифицированного роста. Реализуются, когда

организация не может развиваться дальше на данном рынке с данным

продуктом в рамках данной отрасли. Типы:

- стратегия центрированной диверсификации. Существующее

производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из

возможностей и сильных сторон организации;

- стратегия горизонтальной диверсификации. Рост на существующем

рынке за счет технологически не связанных новых продуктов, которые

используют уже имеющиеся возможности и сильные стороны организации;

- стратегия конгломеративной диверсификации. Рост за счет

производства технологически не связанных новых продуктов на новых рынках.

4) Стратегии сокращения. Используются, когда организация

претерпевает спад или наблюдаются кардинальные изменения в экономике

страны. Типы:

- стратегия ликвидации. Организация не может вести дальнейший бизнес

и полностью распродает материальные запасы и активы;

- стратегия «сбора урожая». Бесперспективный бизнес, отказ от

долгосрочных целей и максимальное получение доходов в краткосрочной

перспективе; происходит постепенное сокращение данного бизнеса до нуля, во время которого получают максимальный совокупный доход;

- стратегия сокращения. Организация закрывает или продает одно из

своих подразделений или бизнесов;

- стратегия сокращения расходов. Проведение различных мероприятий

по уменьшению затрат, вплоть до увольнения персонала и сокращения

производства прибыльных товаров.

На практике организация может использовать несколько типов стратегий

одновременно либо в определенной последовательности. В этих случаях

осуществляется комбинированная стратегия.

На шестом этапе осуществляется выбор стратегии, в зависимости от

миссии и целей фирмы, перспектив развития, внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровня риска, а также с учетом результатов анализа портфеля продукции. Классической портфельной моделью является матрица Бостонской Консультативной Группы (БКГ), приведенная в рисунке таблице 4.2.

Таблица 4.2.

Матрица БКГОтносительная доля организации на рынке

Темпы роста

отрасли

Высокая

Низкая

Тип продукции

Вариант

стратегии

Тип продукции

Вариант

стратегии

Высокие

«Звезда»

Интенсификация

маркетинговых

усилий для

поддержания

существующего

положения или

увеличения доли

рынка

«Вопроситель

ный знак»

Интенсификация

маркетинговых

усилий или уход

с рынка

Тип продукции

Вариант

стратегии

Тип продукции

Вариант

стратегии

Низкие

«Дойная корова»

прибыли для

помощи

растущим

продуктам,

поддержание

существующего

положения

«Собака»

Уменьшение

маркетинговых

усилий или

продажа

Разработка стратегии с помощью матрицы БКГ основана на

идентификации продукции предприятия с определенным вариантом матрицы и применении стандартной стратегии, рекомендуемой для данного варианта.

Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса:

«Звезда» - высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках;

«Дойная корова» - высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных

рынках, хороший источник наличности для организации;

«Знак вопроса» - не имеющий хороших позиций, но действующий на

перспективных рынках продукт;

«Собака» - сочетание слабых конкурентных позиций с рынками,

находящимися в состоянии застоя.

При реализации стратегии - седьмой этап - необходимо определить,

какие конкретные мероприятия потребуются, какие средства для этого нужны, а также оценить возможность и целесообразность практического применения данной стратегии.

На восьмом этапе при оценке стратегического плана следует определить:

совместима ли стратегия с возможностями организации;

допустима ли предполагаемая степень риска;

обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации

стратегии;

учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности;

лучший ли это способ применения ресурсов фирмы.

4.3. Тактическое и оперативное планирование

Стратегия бесполезна без тактики. Тактика - это пути и этапы движения

в рамках выбранного стратегического направления.

Тактическое планирование - это реализация стратегического плана.

Основные особенности тактического планирования:

1. Тактика разрабатывается, исходя из стратегии.

2. Тактические планы обычно разрабатываются на среднем уровне

управления.

3. Тактический план рассчитан на более короткий срок, чем

стратегический.

4. Результаты от реализации тактического плана легче проследить и

соотнести с действиями, чем результаты стратегического плана.

Оперативное планирование означает практически то же самое, что и

тактическое планирование. Термин «оперативное» более ярко, чем термин

«тактическое», подчеркивает, что это планирование отдельных операций в

общем хозяйственном потоке в коротком и среднем периодах, например,

планирование производства, планирование маркетинга и т.д. Под оперативным планированием понимают также составление бюджетов организации.

РЕЗЮМЕ

1. Планирование - первая и основная функция менеджмента; это

подготовка принятия решений о целях и средствах их достижения путем

целенаправленного сравнения различных альтернативных вариантов действий в ожидаемых условиях.

2. Существует обширная классификация видов планирования. В

основе деятельности современных организаций лежит система планирования,

включающая в себя три основные вида планов - стратегический, тактический и оперативный.

3. Стратегическое планирование представляет собой процесс выбора

целей для организации и решения о том, что следует делать для их достижения. Оно обеспечивает основу для всех управленческих решений. Существует устойчивая положительная корреляция между формальным планированием и успехом организации.

4. Первостепенная цель организации - осуществление ее миссии, то

есть смысла ее существования. Миссия должна быть официально

сформулирована и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации.

Миссия служит руководителю ориентиром для принятия решений.

5. Цели должны быть конкретными и измеримыми,

ориентированными во времени, долгосрочными или краткосрочными,

достижимыми и перекрестно поддерживающимися.

6. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством

которого руководство оценивает изменения во внешней среде и изучает

внешние возможности и опасности, затрудняющие достижение целей

организации.

7. Руководство должно определить внутренние сильные и слабые

стороны организации, чтобы эффективно осуществлять планирование.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку

функциональных зон организации.

8. В распоряжении организации имеются четыре стратегические

альтернативы - стратегии концентрированного роста, интегрированного роста, диверсификации и сокращения. На практике возможно сочетание этих

вариантов.

9. Руководство выбирает стратегию после того, как проведет анализ

внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все возможные альтернативы и варианты.

10. Важным механизмом увязки стратегии является разработка

тактических и оперативных планов. Тактика представляет собой конкретные

краткосрочные стратегии. Оперативные планы предписывают планирование

отдельных операций в общем хозяйственном потоке организации в коротком и среднем периодах.

Тема 5. Функция организации

5.1. Организация как процесс

5.2. Типы организационных структур

5.1. Организация как процесс

Организация как процесс и функция управления нацелена на то, чтобы

претворить намеченные планы в жизнь. Организация непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, следовательно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

Функция организации - это процесс создания структуры предприятия,

которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения поставленных целей.

Структура организации - это сложившееся в организации выделение

отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Структура должна разрабатываться сверху вниз.

Можно выделить следующие этапы разработки структуры

организации:

1. Осуществить деление организации по горизонтали на широкие

блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по

реализации стратегии. Решить, какие виды деятельности должны выполняться каждым из подразделений.

2. Установить соотношение полномочий различных должностей. При

этом руководство устанавливает цели, при необходимости производит

дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы

более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки

руководства.

3. Определить должностные обязанности как совокупность

определенных задач и функций и поручить их выполнение конкретным лицам.

Также функция организации является средством, обеспечивающим

взаимоотношения полномочий на предприятии, то есть связывает руководство и низшие уровни работающих и обеспечивает возможность распределения задач.

Делегирование полномочий - это передача от руководителя

подчиненным права принятия определенных решений или права на решение

определенных проблем. Делегируются только полномочия, ответственность не передается, так как исполнитель сам должен принять ее на себя.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

. поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

предоставление соответствующих полномочий и ресурсов

подчиненным;

формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные

им задания.

К числу основных принципов рационального делегирования в

менеджменте относятся:

единоначалие - сотрудник получает задания и отвечает за их

выполнение перед одним руководителем;

соответствие - состав задач должен соответствовать характеру

полномочий сотрудника;

координация - состав полномочий должен динамично

корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

достаточность - масштабы ответственности не должны превышать

индивидуальные возможности сотрудника;

мотивированность - расширение ответственности должно

мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

На практике часто эффективное делегирование затруднено. Причиной

могут быть как руководители, так и подчиненные. Для преодоления

препятствий необходимо их выявить и предпринять меры по существу

причины: создать систему стимулирования, контроля, обучения,

информирования, обеспечить необходимыми ресурсами и т.п.

5.2. Типы организационных структур

Структура является неотъемлемой подсистемой организации. Она

наравне с другими внутренними переменными играет существенную роль в

адаптации организации к внешней среде, а следовательно, в ее способности

выживать. Поэтому структура должна быть оптимальной по отношению к

организации и к ее внешней среде и изменяться вместе с ними. Структура

организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии,

достижение ее целей и эффективное решение стоящих перед организацией

задач.

Мы представляем организацию как сложную технико-экономическую и

социальную систему, имеющую несколько уровней взаимодействия:

организация - внешняя среда, подразделение - подразделение, индивид -

организация. Ниже представлена классификация организационных структур на каждом из перечисленных уровней.

1. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой

а) Механистический тип - характеризуется использованием

формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в

организации. Эффективен в условиях, когда используется рутинная технология и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение.

Преимущества: универсальность, предсказуемость и производительность.

Реализуются при следующих условиях:

- в организации известны общие цели и задачи;

- работа в организации может делиться на отдельные операции;

- общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы

позволить выполнить ее на основе централизованного планирования;

- выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;

- денежное вознаграждение мотивирует работника;

- власть руководителя признается как законная.

б) Органический тип - характеризуется слабым или умеренным

использованием формальных правил и процедур, децентрализацией, широко

определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и

небольшим количеством уровней иерархии. Эффективен в условиях, когда

используется нерутинная технология и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Яркий пример - организация производства электронной техники.

Органические организации лучше взаимодействуют с новой ситуацией,

быстрее адаптируются к изменениям и, в целом, более гибки. Суть

органической организации - ее прямая противоположность механистическому типу.

2. Типы организаций по взаимодействию подразделений

а) Линейно-функциональный тип. Простейший и самый

распространенный тип оргструктуры. Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения,

создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье и материалы и т.д.

Используется в случаях, когда организация производит один вид

продукции или занимается одним видом деятельности, эффективна при

решении повторяющихся, неизменных в течение длительного времени задач. Ее преимущества: четкое разделение труда в управлении, компетентность

принимаемых решений, стабильность организации. Однако она не обладает

необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых

задач, не обеспечивает координацию деятельности по внедрению

нововведений, новых программ.

б) Дивизиональный тип. Чтобы справиться с рядом проблем,

обусловленных размером фирмы, диверсификацией, изменением внешней

среды и выпускаемой продукции, предприятия-корпорации разработали и

использовали дивизиональную организационную структуру управления, в

соответствии с которой сложная линейно-функциональная структура делится

на достаточно автономные, относительно самостоятельные блоки. Выделение

блоков происходит по видам товаров и услуг, географическим регионам,

потребителям.

Основная характеристика дивизиональных организаций - сочетание

централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений. Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли. Используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения, также распространена в построении государственного аппарата и общественных организаций.

При такой структуре полномочия по руководству производством и

сбытом определенного продукта передаются одному руководителю,

ответственному, например, за данный тип продукции. Таким образом

формируется дивизиональная продуктовая структура, которая позволяет

крупной фирме использовать преимущества малого бизнеса и уделять

конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая

фирма, выпускающая один-два вида продукции. Организации с такой

структурой способны быстрее и более гибко, чем при использовании линейно- функциональной структуры, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии, покупательского спроса.

Если деятельность организации охватывает большие географические

зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться

целесообразной дивизиональная структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. В этом случае выпускается одинаковая продукция или услуги, а отделения формируются в разных регионах.

Некоторые организации производят большой ассортимент товаров и

услуг, которые должны отвечать запросам определенных групп потребителей

или рынков. Если несколько групп клиентов особенно важны для фирмы, то

она может использовать дивизиональную структуру, ориентированную на

потребителя, при которой отделения формируются вокруг потребителей, для

удовлетворения их определенных нужд. Например, швейная фабрика может

иметь филиалы по пошиву женской, детской, юношеской, мужской, спортивной одежды.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же

преимущества и недостатки. К преимуществам относятся: быстрое

реагирование на изменение конкуренции, технологии, покупательского спроса, лучшая координация работ. Недостатки включают: увеличение управленческих затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции, регионов; замедленность решения перспективных, крупныхзадач, особенно в области научно-технического прогресса. Эти недостатки дивизиональной структуры управления вызвали объективную необходимость поиска путей ее улучшения. Основное внимание было уделено созданию условий для более эффективного использования имеющихся специалистов в целях ускорения технического развития при одновременном сокращении затрат на содержание управленческого аппарата.

И у линейно-функционального, и у дивизионального типа в основе

взаимодействия с внешней средой лежит механистический подход.

в) Матричный тип. Олицетворяет собой переход к органическому типу

организационных структур. Отличается возможностью проводить быстрые

технологические изменения на основе максимально эффективного

использования высококвалифицированной рабочей силы.

Матричный тип всегда является комбинацией двух альтернатив,

функциональной и проектной. Высшее руководство определяет права и

ответственность обеих частей организации, но проектная часть используется

для установления целей, формирования планов и бюджетов проектов, а

функциональная часть обеспечивает эти элементы организации проекта

необходимыми ресурсами. Основная задача руководства - поддержание

баланса между функциональной и проектной структурами.

В матричной структуре организации существует двойное подчинение

работников руководителю проекта и функциональному руководителю того

подразделения, отдела, в котором они трудятся постоянно. Полномочия

руководителю проекта делегирует высшее руководство, поэтому они могут

меняться в зависимости от сложности, важности и срочности проекта.

Основной недостаток матричной структуры - ее сложность. Кроме этого,

к недостаткам можно отнести нарушение принципа единоначалия. Достоинства матричной структуры в том, что она позволяет достичь гибкости, даетвозможность перераспределять трудовые ресурсы в зависимости от потребностей каждого проекта, координировать различные виды деятельности и использование ресурсов в проекте. Это определяет эффективное использование матричной структуры во многих отраслях промышленности, банковском деле, страховании, в больницах, учебных заведениях.

Поскольку все рассмотренные структуры имеют определенные

достоинства и недостатки, то нельзя выбрать одну из них и назвать ее лучшей, приемлемой в любой организации. Выбор типа структуры зависит от самой организации (ее размеров, типа производства, номенклатуры выпускаемых изделий и ее устойчивости, территориального расположения) и быстроты изменений в окружающей среде. Чаще всего крупная организация выбирает структуру, которая лучше всего подходит для конкретной ситуации. Так, в одном филиале фирмы может использоваться продуктовая дивизиональная структура, в другом - матричная, а в целом вся фирма может иметь региональную структуру.

Итак, не существует одной оптимальной структуры. В проектировании

организаций может быть выбрана только наиболее подходящая для данной

ситуации структура.

3. Типы организаций по взаимодействию с человеком

а) Корпоративный тип. Это замкнутая группа людей с ограниченным

доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства,

противопоставляющая себя другим социальным общностям на основе своих

узкокорпоративных интересов. Следует отличать ее от корпорации как

субъекта права - юридического лица.

Основные характеристики корпоративного типа:

- объединение людей через их разъединение по социальному и

профессиональному критериям;

- монополия и стандартизация в деятельности организации;

- доминирование иерархических властных структур, интересы

согласовываются лидерами;

- создание и поддержание дефицита возможностей и ресурсов с их

централизованным распределением;

- субъект интереса - группа, коллектив или вся организация;

- организация отвечает за человека; суверенитет организации; свобода

для организации;

- принцип большинства или старшинства в принятии решений;

- интересы производства определяют интересы воспроизводства самого

человека;

- двойная мораль (личная и организационная) в поведении;

- лояльность по отношению к организации;

- человек для работы.

б) Индивидуалистский тип. Это совокупность или сообщество

полуавтономных образований. Ресурсы в такой организации объединяются

вокруг человека.

Основные характеристики индивидуалистского типа:

- свободное, открытое и добровольное объединение людей;

- сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов и групп в

организации;

- господство принципа увязки интересов всех членов в рамках

демократического процесса;

- поддерживаемое руководством обеспечение поиска возможностей и

дополнительных ресурсов;

- субъект интереса - личность;

- человек отвечает сам за себя; суверенитет личности; свобода для

личности;

- принцип меньшинства или право вето в принятии решений;

- интересы производства определяются интересами воспроизводства

самого человека;

- общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении;

- лояльность по отношению к своим убеждениям;

- работа для человека.

От того, какого типа организации распространены в экономике -

корпоративные или индивидуалистские, зависит во многом степень ее

развитости и возможности гибко и быстро реагировать на изменения других

составляющих внешней среды.

РЕЗЮМЕ

1. Функция организации - это процесс создания структуры

предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе

для достижения поставленных целей.

2. Следует выбирать такую организационную структуру, которая

соответствует стратегическим планам организации и обеспечивает ей

эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.

3. Делегирование представляет собой передачу задач и полномочий

получателю, который принимает на себя ответственность за них.

4. Ответственность, обязательство выполнять задачи и отвечать перед

руководителем за их успешное завершение, не могут быть делегированы. Пока получатель фактически не примет ответственности, то имеется только

намерение осуществить делегирование.

5. Структура организации не может оставаться неизменной, потому

что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.

6. В зависимости от взаимодействия с внешней средой, выделяют

механистический и органический типы организации; в зависимости от

взаимодействия подразделений - линейно-функциональный, дивизиональный и матричный; в зависимости от взаимодействия с человеком - корпоративный и индивидуалистский.

Тема 6. Функция мотивации

6.1. Сущность мотивации

6.2. Содержательные теории мотивации

6.3. Процессуальные теории мотивации

6.4. Принципы мотивации

6.1. Сущность мотивации

Путь к эффективному менеджменту лежит через понимание мотивации

человека. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к

деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться

разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Функция мотивации - это процесс побуждения людей к деятельности

для достижения целей организации.

Для понимания вопросов, затронутых в данной теме, необходимо уяснить

смысл основных категорий, которые будут использованы в дальнейшем.

Потребность - это физиологическое или психологическое ощущение

недостатка чего-либо. Потребности могут быть первичными или вторичными.

Первичные потребности являются по своей природе врожденными, они

заложены генетически. Это потребности в пище, воде, потребности дышать,

спать, потребности в общении.

Вторичные потребности по своей природе связаны с культурным

укладом и осознаются в соответствии с жизненным опытом. Среди них

заметное место занимают социально-психологические потребности. Например, потребности в успехе, в уважении, привязанности, власти и др. люди имеют различный жизненный опыт, поэтому вторичные потребности людей сильно различаются. Потребности служат мотивом к действию.

Мотив, или побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо,

имеющее определенную направленность. Является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цель в этом смысле - это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной.

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В

общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как закон результата.

Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя.

Вознаграждения могут быть внутренние и внешние. Внутренние

вознаграждения дает сама работа (чувство достижения результата,

содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения);

достигаются путем создания соответствующих условий работы и точной

постановки задачи. Внешние вознаграждения возникают не от самой работы, а от организации (зарплата, продвижение по службе, символы служебного

статуса и престижа, похвалы и признания, дополнительные выплаты).

Старые концепции мотивации хорошо известны тысячи лет. Среди них

- «метод кнута и пряника». Долгое время принималось как само собой

разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их

семьям выжить. Однако постепенно жизнь людей начала улучшаться, и

управляющие стали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет

человека трудиться усерднее. Многие руководители, особенно не имеющие

специальной подготовки, испытывают сильное влияние этих концепций до сих пор.

С появлением работ Э. Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды

сулит понимание психологии и то, что мотивация по типу кнута и пряника

недостаточна. Мэйо и его сотрудники, проведя крупные исследования

поведения работников на рабочем месте, пришли к осознанию того, что

человеческий фактор, особенно социальное взаимодействие и групповое

поведение, сильно влияют на производительность труда и эффективность

деятельности организации в целом.

Современные теории мотивации подразделяются на две категории:

содержательные и процессуальные.

6.2. Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации анализируют факторы,

оказывающие влияние на мотивацию, - потребности и вознаграждения,

определяют как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации.

1. Теория иерархии потребностей Маслоу. В 1943 году психолог А.

Маслоу предположил, что люди в своих мотивациях опираются на пять видов потребностей, которые образуют иерархическую структуру и определяют поведение человека (рис. 6.1):

Вторичные

Первичные

Рис. 6.1. Иерархия потребностей по А. Маслоу

физиологические потребности - нужда в пище, воде, сне и других

вещах, необходимых для обеспечения жизни;

потребности безопасности - нужда в защите, порядке, мире;

социальные потребности - нужда в друзьях и семье, в

принадлежности к группе;

потребности в уважении - статус, престиж, слава, успех,

внимание;

потребности в самовыражении - высший уровень, личный рост,

реализация потенциала. Эта потребность может осуществиться в разных вещах - написании поэмы, воспитании семьи и т.п.

Маслоу считал, что потребности высших уровней не мотивируют

человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично, потребности

нижнего уровня. Человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться

найти пищу и только после еды будет пытаться построить убежище. Живя в

удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться к деятельности

потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к

уважению со стороны окружающих. Только после того, как человек

почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его

важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными

возможностями.

Однако на практике эта иерархия не столь четко выстроена, как

предполагает теория А. Маслоу.

Методика применения теории в управлении:

1. Тщательное наблюдение за работниками при определении их

потребностей.

2. Развитие системы мотивации в соответствии с изменениями

потребностей.

3. Создание ситуаций, в ходе которых работник удовлетворяет свои

потребности во благо целей организации.

Недостатки теории:

1. Чтобы более высокий уровень потребностей начал влиять на поведение

человека, не обязательно удовлетворение потребностей первого уровня.

2. Подобной структуры в чистом виде нет.

3. Не учтены индивидуальные черты людей.

4. Идея перехода с уровня на уровень цепочки потребностей не

подтверждается практикой управления.

5. Модель с трудом поддается адаптации в практике управления в малом

и среднем бизнесе.

2. Теория ERG К. Альдерфера. Исходит из предпосылки о существовании

трех групп потребностей:

потребности существования (сходны с физиологическими

потребностями и потребностями безопасности у А. Маслоу и как бы

объединяют их);

потребности связи (наглядно корреспондируют с социальными

потребностями и потребностями уважения у А. Маслоу);

потребности роста (аналогичны потребностям самовыражения у

А. Маслоу).

Эти три группы потребностей, так же, как и в теории А. Маслоу,

расположены иерархически. Однако между теориями А. Маслоу и К.

Альдерфера есть одно принципиальное различие, состоящее в том, что, по

Маслоу, происходит движение от потребности к потребности только снизу

вверх. К. Альдерфер же считает, что движение идет в обе стороны: наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом, по мнению К. Альдерфера, в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня, усиливается степень действия потребности более низкого уровня, и переключает внимание человека на этот уровень. Например, если человек никак не смог удовлетворить потребности роста, у него «включаются» потребности связи, и это вызывает процесс регрессии с верхнего уровня потребности на нижний.

Знание этой теории является полезным для практики управления, так как

она открывает для менеджеров перспективы поиска эффективных форм

мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более

высокого уровня.

3. Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда. Теория

делает упор на потребности высших уровней и считает, что людям присущи три потребности:

потребность власти - желание воздействовать на других людей;

люди с потребностью во власти - это не обязательно рвущиеся к власти

карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. При наивысшей потребности власти в чистом виде у людей, по этой теории, отсутствует склонность к авантюризму или тирании, основной является потребность к проявлению своего влияния;

потребность успеха - потребность в доведении работы до

успешного конца (а не простое провозглашение успеха человека, что лишь

подтверждает его статус); люди с высокоразвитой потребностью успеха

рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя

ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно;

. потребность в причастности - потребность в общении, помощи

другим, в налаживании дружеских отношений.

Эти потребности не исключают друг друга и не расположены

иерархически. У одного и того же человека могут присутствовать в равной

степени все три потребности, или, напротив, какая-либо из потребностей может быть более ярко выраженной.

Методика применения теории в управлении:

1. Подготовка людей с потребностью во власти на руководящие посты, не

назначать их на должности ниже среднего ранга.

2. Ставить сложные задачи и делегировать достаточно полномочий для

людей с потребностью в успехе, гарантировать им вознаграждение по

результатам труда.

3. Создать неформальные коммуникации для людей с сильной

потребностью в причастности, т.к. они проявляют наибольшую преданность

фирме.

Недостатки теории:

1. Не показан механизм удовлетворения потребностей низшего уровня,

которые в неустойчивой российской экономике не менее активны, чем высшие.

2. Недостаточно учтены индивидуальные особенности каждого.

3. Использование модели на практике вызывает значительные

организационные трудности.

4. Теория двух факторов Ф. Герцберга. Разработана в 1950-1960 гг.

Герцберг разрабатывает свою теорию, согласно которой потребности делятся на две группы:

гигиенические факторы, связанные со внешней средой (размер

оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со

стороны непосредственного начальника) - всего лишь не дают развиться

чувству неудовлетворенности работой; их наличие не будет мотивировать

работников, однако их отсутствие или недостаточность вызывает у человека

неудовлетворенность трудом. Для достижения мотивации необходима вторая

группа факторов;

факторы мотивации, связанные с характером работы (ощущение

успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих,

ответственность, рост возможностей). Человек испытывает удовлетворение от наличия этих факторов, следовательно, факторы могут играть мотивирующую

роль.

Методика применения теории в управлении:

1. Обеспечение наличия в организации двух групп факторов

одновременно.

2. Составление перечня гигиенических и особенно мотивирующих

факторов для работников и предоставление возможности для сотрудников

самостоятельного определения того, что они предпочитают.

Недостатки теории:

1. Субъективные методы исследований.

2. Отсутствие тесной связи между удовлетворением и

производительностью труда.

3. Наличие двух групп факторов одновременно не всегда возможно и

не всегда подходит работникам.

4. Отсутствие отражения в теории вероятностного характера

мотиваций, так как один и тот же фактор может вызвать удовлетворение у

одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот.

Таким образом, содержательные теории мотивации приводят к выводу,

что мотивацию надо рассматривать как вероятностный процесс. То, что

мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать

никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в

аналогичной ситуации. Впоследствии исследователям стало понятно, что для

того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многие

поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Реализация этого

подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

6.3. Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации определяют поведение людей не

только потребностями, но также человеческим восприятием и ожиданиями,

связанными с данной ситуацией, и возможными последствиями выбранного

человеком типа поведения.

1. Теория ожиданий В. Врума. Основана на том, что наличие активной

потребности не является единственным необходимым условием мотивации

человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к

удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания рассматриваются как оценка данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей:

затраты труда - результаты (например, агент по продажам

может думать следующим образом: «обзвоню на 10 клиентов больше в неделю,

чем обычно, и мой объем продаж возрастет на 15%»);

результаты - вознаграждение («если мой объем продаж возрастет

на 15%, то я получу 10% премии»);

валентность, или удовлетворенность вознаграждением («10%

премии - это мало, не буду делать дополнительных звонков»).

Мотивация - это произведение трех вышеназванных факторов, то есть:

М = З-Р * Р-В * ВЛ

Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их

усилия обязательно позволят достичь им цели и приведут к получению особо

ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

Методика применения теории в управлении:

1. Сопоставление предполагаемого вознаграждения с потребностями, их

соответствие.

2. Установление твердого соотношения между результатами и

вознаграждением только за эффективную работу.

3. Формирование высокого, но реалистичного уровня результатов

подчиненного.

4. Контроль за уровнем самооценки подчиненных, их профессиональных

знаний и навыков.

Недостатки теории:

1. Не полностью учтены индивидуальные особенности людей и

организаций.

2. Недостаточно проработаны методологические и концептуальные

основы и техническая сторона применения теории в практике управления.

2. Теория постановки целей Эдвина Локка. Исходит из того, что

поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, т.к. именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия. Уровень исполнения работы зависит от 4 характеристик целей:

сложность - отражает степень профессиональности и уровень

исполнения, необходимый для ее достижения; чем сложнее цель, тем выше

уровень ее исполнения;

специфичность - отражает количественную ясность цели, ее

точность и определенность; более конкретные цели ведут к лучшим

результатам работы;

приемлемость - отражает степень, до которой человек

воспринимает цель как свою собственную;

приверженность - отражает готовность затрачивать усилия

определенного уровня для достижения цели.

Мотивация, по данной теории, зависит также от организационных

факторов и способностей самого работника. Учитывается и удовлетворенность работника результатом.

3. Теория справедливости С. Адамса. Теория постулирует, что люди

подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным

усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие

работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам,

вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В

целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать

затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он,

напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже

увеличит его.

Главный вывод теории справедливости для практики управления состоит

в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают

справедливое вознаграждение, они будут стремиться снизить интенсивность

труда. Менеджерам надо объяснять своим сотрудникам, что неравная оплата

труда возникает из-за стажа, опыта работы, профессионализма и т.п.

Методика применения теории в управлении:

1. Объяснение работникам зависимости вознаграждения от результатов

труда (интенсивности, эффективности, качества).

2. Разъяснение перспектив роста (усилие - вознаграждение).

Недостатки теории:

1. Определение справедливости вознаграждения субъективно и со

стороны работника, и со стороны руководителя и практически не поддается

согласованию.

2. На оценку влияют индивидуальные амбиции работника.

3. Предприятие в России ограничено в диапазоне изменения

вознаграждений для работников.

4. Теория опирается на удовлетворение потребностей с помощью денег,

что не является сегодня оправданным.

4. Модель Портера - Лоулера. Является комплексной процессуальной

теорией мотивации, включает элементы теории ожиданий и теории

справедливости. В данной модели фигурирует 5 переменных:

затраченные усилия;

восприятие;

полученные результаты;

вознаграждение;

степень удовлетворения.

Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных

сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также

осознания им своей роли в процессе труда. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами - человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения за достигнутые результаты.

Таким образом, важно объединить все элементы теории для создания

единой системы мотивации.

Использование модели Портера-Лоулера в управлении:

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что

результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно

часто встречающейся точке зрения о том, что удовлетворение ведет к

достижению высоких результатов в труде, или, говоря другими словами, что

более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер полагают, что

чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует

повышению результативности.

Недостатки теории:

1. Точное определение ценности вознаграждения - основная проблема

и для руководителя, и для работника.

2. Оценка способностей и черт характера субъективна и может не

соответствовать действительности.

6.4. Принципы мотивации

Основываясь на существующих теориях мотивации, можно вывести

некоторые ее принципы, чтобы руководствоваться ими в процессе управления.

1. Установление четких целей и задач. Первым условием

эффективной мотивации является знание работниками своих целей и целей

организации. Какими бы эффективными ни были формы мотивации, они не

принесут ожидаемых результатов, если человек не знает, чего он должен

достичь и какие задачи выполнить. Поэтому необходимо устанавливать своим сотрудникам конкретные, ясные и реально выполнимые цели и задания. Работник должен четко представлять и понимать, чего от него ждут.

Желательно, чтобы подчиненные сами участвовали в постановке целей и задач, тогда они лучше будут понимать необходимость выполняемой работы.

2. Увязка целей и вознаграждения, определение критериев оценки.

Работники должны знать, какое вознаграждение они получат при определенных результатах работы. Следует принимать во внимание теорию ожиданий.

3. Гласность. Наличие обратной связи. Оглашение результатов

работы само по себе служит мотивирующим фактором. Сообщение о

результатах работы каждого сотрудника может стимулировать трудовую

деятельность, создавая настрой состязательности. Сообщение же о результатах работы коллектива (при условии здорового климата в коллективе) создает у работников чувства причастности и ответственности. Информирование о вознаграждениях по результатам работы и объяснение объективной разницы в их размерах помогает избежать чувства обиды и несправедливости у некоторых

работников.

4. Создание условий, благоприятных для эффективной работы.

Нужно постараться создать здоровый климат в коллективе, условия

привлекательности, интенсивности труда, эстетичности трудового места.

Нельзя забывать и о том, что производительность труда не всегда зависит

только от работника; применяемые технологии и организация производства

часто бывают решающими факторами.

5. Единство моральных и материальных методов стимулирования. В

настоящее время большое внимание уделяется материальному

стимулированию, и это не случайно, ведь деньги и материальные блага

обеспечивают существование людей. Однако не стоит недооценивать роль

морального стимулирования. Часто признание заслуг работника, доверие

ответственного задания или даже простая похвала могут принести большие

результаты, чем премии. Поэтому важно сочетать моральное и материальное

стимулирование, дополнять одно другим.

6. Учет личных качеств работников. Характер восприятия,

способности, системы ценностей и другие характеристики конкретного

человека определяют факторы мотивации, которые могут оказывать на него

наибольшее воздействие.

7. Использование преимущественно положительных стимулов.

Преобладание штрафов, нареканий со стороны начальства и другие стимулы

отрицательного воздействия могут привести к напряженной обстановке в

коллективе, боязни сотрудников брать на себя ответственность за какие-либо

решения либо действия, скрытию информации, а иногда и потере ценных

работников.

РЕЗЮМЕ

1. Мотивация представляет собой процесс стимулирования кого-либо

(отдельного человека или группы людей) к деятельности, направленной на

достижение целей организации. Мотивация необходима для продуктивного

выполнения принятых решений и намеченных работ.

2. Теория мотивации А. Маслоу утверждает, что люди в своих

мотивациях опираются на пять видов потребностей. Потребности формируют

иерархию, в которой любая потребность становится мотиватором только лишь

после того, как низшая в иерархии будет удовлетворена.

3. Теория мотивации К. Альдерфера выделяет три группы

потребностей: существования, связи, роста. Если по А. Маслоу происходит

движение от потребности к потребности только снизу вверх, то К. Альдерфер

считает, что движение идет в обе стороны: наверх, если не удовлетворена

потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность

более высокого уровня. При этом К. Альдерфер считает, что в случае

неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень

действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание

человека на этот уровень.

4. Теория мотивации Д. МакКлелланда ставит основной акцент на

потребности высших уровней. Утверждается, что людям присущи три

потребности: власти, успеха и причастности. Теория обосновывает, что в

настоящее время особенно важны потребности высшего порядка, поскольку

потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.

5. Согласно теории мотивации Ф. Герцберга, потребности делятся на

факторы здоровья и мотивирующие факторы. Факторы здоровья создают

нормальные здоровые условия труда. Мотивирующие факторы, которые

примерно соответствуют потребностям высших уровней у А. Маслоу и Д.

МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека. Наличие

факторов здоровья всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой;

работник начинает обращать на них внимание только тогда, когда сочтет их

реализацию неадекватной или несправедливой.

6. В рамках процессуальных теорий мотивации также предполагается

мотивирующая роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается с

точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение

различных целей.

7. Теория ожиданий базируется на предположении, что человек

направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда

уверен в большой вероятности удовлетворения в результате ее достижения

своих потребностей. Мотивация является функцией фактора ожидания

«затраты труда - результаты», ожидания «результаты - вознаграждение» и

степени удовлетворения (ценности вознаграждения). Наиболее эффективная

мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят достичь им цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения.

Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

8. Теория справедливости предполагает, что люди подвергают

субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и

сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за

аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение,

приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если

человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

9. Модель мотивации Портера и Лоулера базируется на том, что

мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия

работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда

работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно данной модели результативность труда порождает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

10. Основываясь на существующих теориях мотивации, можно вывести

некоторые ее принципы, чтобы руководствоваться ими в процессе управления: установление четких целей и задач; увязка целей и вознаграждения, определение критериев оценки; гласность и наличие обратной связи; создание условий, благоприятных для эффективной работы; единство моральных и материальных методов стимулирования; учет личных качеств работников; использование преимущественно положительных стимулов.

Тема 7. Координация, учет и контроль в системе менеджмента

7.1. Сущность и виды координации

7.2. Необходимость, виды и процесс контроля

7.3. Контроллинг в организации

7.1. Сущность и виды координации

Организация является объектом управления, в котором люди и

выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимости и

взаимосвязи. Для обеспечения этой связи, синхронизации деятельности и

взаимодействия различных частей организации используется координация.

Функция координации - это процесс распределения деятельности во

времени, обеспечения взаимодействия определенных или всех частей

организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Она

обеспечивает целостность, устойчивость организаций.

В небольших организациях координация работы всех звеньев достигается

сравнительно легко. Но в крупных организациях, где деятельность

распределена между большим числом звеньев, потребность в координации

возрастает.

Понятия взаимозависимости подразделений предприятия

группируются следующим образом:

1. Номинальная взаимозависимость. Подразделения вносят свой вклад в

общее дело, но непосредственно между собой не связаны. Степень

координации их деятельности минимальна. Используется стандартная

координация, не затрагивающая непосредственно людей (например, заводы-

смежники, обеспечивающие самыми разнообразными материалами и

полуфабрикатами автомобильный завод).

2. Последовательная взаимозависимость. Последующие подразделения

зависят от предыдущих. Требуется более тесная координация, особенно на

более поздних этапах производства. Используется планирование работы людей

и производств.

3. Обоюдная взаимозависимость. Вводимые факторы производства

одного подразделения становятся выходом другого, и наоборот. Требуется

взаимное регулирование отдельными и групповыми координаторами. Пример - железные дороги. Отремонтированный состав является выходом ремонтной службы и входом службы движения, и наоборот.

По своему характеру координация бывает:

Превентивная. Данный вид координации направлен на

предвидение проблем и трудностей.

Устраняющая. Предназначена для устранения перебоев в

организационной системе после того, как они произошли.

Регулирующая. Направлена на сохранение существующей схемы

работы организации.

Стимулирующая. Направлена на улучшение деятельности системы

или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.

Наряду с согласованием деятельности подразделений организации

координация увеличивает надежность связи с условиями внешней среды.

Таким образом, в процессе координации обеспечивается устойчивое

положение предприятия в социально-экономической среде, возрастают

возможности внутренней согласованности всех элементов и характеристик

функционирования.

7.2. Необходимость, виды и процесс контроля

Функция контроля - заключительная функция менеджмента. Это

процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей.

Необходимость контроля в современных организациях обусловлена

следующим:

1. Контроль уменьшает неопределенность, характерную для

изменчивой внешней среды организации. Для того, чтобы подготовиться и

отреагировать должным образом на изменения среды, организациям нужен

эффективный механизм оценки воздействия на них возможных перемен.

2. Контроль предупреждает о возникновении кризисных ситуаций.

Позволяет выявить проблемы и скорректировать под них деятельность

организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

3. Контроль поддерживает сильные стороны организации. Руководство получает возможность определить, какие именно направления

деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей.

Контроль лежит в основе процесса менеджмента. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию, ни координацию нельзя

рассматривать в отрыве от контроля, поскольку фактически все они являются

неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации.

Выделяют три основных вида контроля в организации:

Предварительный контроль. Осуществляется до фактического

начала работ и обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым,

материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области трудовых ресурсов заключается в установлении минимально допустимого уровня образования сотрудников или стажа работы в данной области, проверке документов и рекомендаций, проведения психологических тестов и собеседований. Предварительный контроль в области материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Предварительный контроль в области финансовых ресурсов осуществляется путем анализа бюджета, который позволяет осуществить функцию планирования.

Текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе

проведения работ и обычно проводится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Заключительный контроль.

Осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Имеет две важные функции:

- дает руководству организации информацию, необходимую для

планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем;

- способствует мотивации.

Процесс контроля состоит из трех этапов:

Выработка стандартов и критериев оценки. Стандарты - это

конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля,

отличают две особенности: они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Например, в качестве стандарта может быть использована следующая цель: снизить уровень текучести кадров по предприятию на 20% к концу 2005 года.

Конкретный критерий и определенный период времени вместе называются

показателями результативности. Показатель результативности точно

определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь

поставленных целей, и позволяет руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной.

Сопоставление достигнутых результатов с установленными

стандартами. На этом этапе определяется масштаб допустимых отклонений - шкала, в пределах которой положительные или отрицательные колебания показателей не должны вызывать тревоги (например, +/- 5% к установленному в стандарте конкретному критерию). Затем измеряются фактически достигнутые результаты, передается и оценивается информация. В соответствии с принципом исключения только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Принятие необходимых корректирующих действий. Такими

действиями могут быть следующие:

- изменение некоторых внутренних переменных системы. Если оценки

свидетельствуют о том, что масштаб отклонения от стандарта превысил

установленный уровень, при этом система контроля точно указывает причину столь больших отклонений, выявленную причину следует устранить; однако, прежде чем выбрать корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющие отношение к данной проблеме внутренние факторы и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организации так или иначе связаны между собой, любое крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Менеджер должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей;

- изменение стандартов. Необходимо, когда сами стандарты и планы

оказываются нереальными, недостаточно обоснованными. Успешно

действующие организации зачастую вынуждены пересматривать свои

стандарты в сторону повышения. Подчас стандарты надо пересматривать и в

сторону понижения, поскольку завышенные стандарты не позволяют достичь

сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию персонала;

- невмешательство в работу системы. Ничего не предпринимать

следует, если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются. При этом измерения необходимо продолжать, повторяя цикл контроля.

Нужно помнить, что контроль часто оказывает сильное влияние на

поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут

сделать поведение работников ориентированными на них, то есть люди будут

стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению

поставленных целей. Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля можно избежать, если:

- задавать осмысленные приемлемые стандарты контроля;

- устанавливать двустороннюю связь;

- задавать напряженные, но достижимые стандарты контроля;

- избегать излишнего контроля;

- вознаграждать за достижение заданных стандартов контроля.

К характеристикам эффективного контроля относится:

1. Стратегическая направленность контроля. Предполагает отражение

и поддержку в нем общих приоритетов организации. Если какие-то виды

деятельности имеют стратегическое значение, то в каждой такой области

обязательно должен быть налажен эффективный контроль.

2. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в

том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией.

3. Соответствие контролируемому виду деятельности. Контроль

должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.

4. Своевременность контроля. Заключается во временном интервале

между проведением измерений или оценок. Интервал должен адекватно

соответствовать контролируемому явлению, он определяется с учетом

временных рамок основного плана, скорости измерений и затрат на проведение измерений, распространения полученных результатов.

5. Гибкость контроля. Контроль должен приспосабливаться к

происходящим изменениям.

6. Простота контроля. Сложная система контроля, непонятная людям,

вызывает отторжение у них и не может быть эффективной. Контроль должен

соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с

ним и реализующих его.

7. Экономичность контроля. Все затраты, совершаемые организацией,

должны приводить к увеличению ее преимуществ и дохода. Если суммарные

затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества,

организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или ввести

менее тщательный контроль.

7.3. Контроллинг в организации

Контроллинг - это новая концепция системного управления

организацией, в основе которой лежит стремление обеспечить успешное

функционирование организационной системы в долгосрочной перспективе

путем:

адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям

внешней среды;

согласования оперативных планов со стратегическим планом

развития организационной системы;

координации и интеграции оперативных планов по разным бизнес-

процессам;

создания системы обеспечения менеджеров информацией для

различных уровней управления в оптимальные промежутки времени;

создания системы контроля над исполнением планов,

корректировки их содержания и сроков реализации;

адаптации оргструктуры управления предприятием с целью

повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся

требования внешней среды.

Выделяют два вида контроллинга:

1. Стратегический контроллинг. Ориентирован на внешнюю и

внутреннюю среду предприятия, его цели - обеспечение выживаемости,

проведение антикризисной политики, поддержание потенциала успеха.

Главные задачи:

участие в установлении количественных и качественных целей

предприятия;

ответственность за стратегическое планирование;

разработка альтернативных стратегий;

определение критических внешних и внутренних условий, лежащих

в основе стратегических планов;

определение узких и поиск слабых мест;

определение основных подконтрольных показателей в соответствии

с установленными стратегическими целями;

сравнение плановых и фактических значений подконтрольных

показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных

отклонения;

анализ экономической эффективности (особенно инноваций и

инвестиций).

2. Оперативный контроллинг. Ориентирован на экономическую

эффективность и рентабельность деятельности предприятия. Цель -

обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия.

Главные задачи:

руководство при планировании и разработке бюджета;

определение узких и поиск слабых мест для тактического управления;

определение всей совокупности подконтрольных показателей в

соответствии с установленными текущими целями;

сравнение плановых и фактических показателей подконтрольных

результатов и затрат с целью выяснения причин, виновников и последствий

отклонений;

анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов;

мотивация и создание систем информации для принятия текущих

управленческих решений.

Концепция контроллинга позволяет интегрировать традиционный учет,

планирование и маркетинг в рамках отдельного предприятия в единую систему управления.

Служба контроллинга сосредоточивается на аналитических функциях

сферы контроля на предприятии. Она анализирует отчетность предприятия,

определяет направления его развития, оказывая таким образом помощь в

принятии управленческих решений. При этом методы оперативного и

стратегического контроллинга помогают в управлении предприятием в рамках согласования целей в условиях поддержания равновесия в сфере финансов организации.

На практике чаще всего встречаются два основных варианта организации службы контроллинга:

1. Деятельность основных отделов (отдела контроллинга, который

отвечает за планирование и учет, как статистический так и бухгалтерский,

финансового отдела, занятого управлением капиталом и денежными потоками, и информационной службы) координируется путем создания общего отдела: «Контроллинг и финансы» или «Финансы и контроллинг», который подчиняется одному из функциональных руководителей фирмы, который является главным контроллером. Такая организация характерна для крупных предприятий.

2. В подчинении одного из директоров предприятия находятся

службы финансов и информации, а служба контроллинга, возглавляемая

главным контроллером, прямо подчиняется генеральному директору -

руководителю предприятия. Такая организация характерна для средних

предприятий.

При организации службы контроллинга обычно принимают во внимание следующие четыре основные предпосылки:

согласование целей, управление целями и достижение целей в

соответствии с избранной стратегией координируются только на высшем

уровне управления;

методы управления предприятием в рамках «общей руководящей

цели» становятся наиболее эффективными тогда, когда контроллеру удается

убедить ответственных за принятие решений в необходимости предвидения и

гибкого реагирования на будущие опасности и возможности во внешней среде организации;

контроллер нуждается в получении информации об экономических

взаимосвязях и резервах, чтобы иметь непререкаемый личный и

профессиональный авторитет среди сотрудников;

служба контроллинга самостоятельна, независима и нейтральна по

отношению к уровням управления, на которых принимаются решения, что

позволяет предотвратить возможность участия в борьбе за распределение

власти в организации.

РЕЗЮМЕ

1. Функция координации - это процесс распределения деятельности

во времени, обеспечения взаимодействия определенных или всех частей

организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Она

обеспечивает целостность, устойчивость организаций.

2. Выделяют такие виды координации, как превентивная,

устраняющая, регулирующая, стимулирующая.

3. Функция контроля - заключительная функция менеджмента. Это

процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может быть использован для

стимулирования успешной деятельности.

4. Предварительный контроль обычно реализуется в форме

определенной политики, процедур и правил. Он применяется по отношению к рудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль

осуществляется, когда работа уже идет, и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

5. Процесс контроля состоит из установления стандартов, измерения

фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том

случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от этих

стандартов.

6. Контроль эффективен, если он имеет стратегический характер,

нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

7. Под контроллингом понимают руководящую концепцию

эффективного управления предприятием и обеспечения ее долгосрочного

существования. Концепция контроллинга позволяет интегрировать

традиционный учет, планирование и маркетинг в рамках отдельной

организации в единую систему управления.

8. Методы стратегического контроллинга ориентированы на внешнюю

и внутреннюю среду предприятия, его цели - обеспечение выживаемости

организации, проведение антикризисной политики, поддержание потенциала

успеха.

9. Оперативный контроллинг ориентирован на экономическую

эффективность и рентабельность деятельности предприятия. Его цель -

обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия.

10. Служба контроллинга сосредоточивается на аналитических

функциях сферы контроля в организации. Она анализирует отчетность

предприятия, определяет направления его развития, оказывая таким образом

помощь в принятии управленческих решений. При этом методы оперативного и стратегического контроллинга помогают в управлении предприятием в рамках согласования целей в условиях поддержания равновесия в сфере финансов организации.

Раздел 3. Связующие процессы менеджмента

Как отмечалось при анализе процесса управления, к связующим

процессам менеджмента относятся коммуникации и принятие решений,

поскольку они связывают функции планирования, организации, координации, мотивации и контроля. В некотором смысле, менеджер в процессе управления занимается тем, что планирует решения, стимулирует выполнение решений и так далее. В данном разделе эти процессы рассмотрены совместно, поскольку принятие решений и коммуникации тесно взаимозависимы. Цель раздела - ознакомить с природой и сложностями коммуникаций, а также с основными типами, моделями и методами принятия управленческих решений.

Тема 8. Коммуникации менеджмента

8.1. Информационное обеспечение менеджмента

8.2. Процесс коммуникации в организации

8.3. Коммуникационные стили

8.4. Совершенствование коммуникаций

8.1. Информационное обеспечение менеджмента

Все, что потенциально позволяет снизить степень неопределенности,

должно считаться информацией. Информация - это факты, оценки, прогнозы и т.д.

Основные требования к качеству информации:

комплексность информационной системы;

своевременность;

достоверность (с определенной информацией);

достаточность;

надежность;

адресность;

правовая корректность;

многократность использования;

высокая скорость отбора, обработки и передачи;

возможность кодирования;

актуальность.

Сегодня информация рассматривается как глобальный процесс,

связанный с кардинальными изменениями структуры и характера мирового

экономического и социального развития, с переходом к новым поколениям

наукоемких технологий, системам техники и материалов и новым видам

информационного обмена, решающим образом меняющих характер труда и

условия жизни человека.

Информатизация - объединенный и закономерный этап, через который

в той или иной форме должно пройти каждое общество, вступившее на путь

интенсивного развития.

Можно выделить два этапа информатизации в ХХI веке.

Первый этап информатизации включает решение следующих главных проблем:

подготовка, ведение, корректировка правовых и хозяйственных

норм, обеспечивающих функционирование информации в качестве товара, с

учетом общепризнанных в мировой практике норм;

формулирование и введение базовых стандартов,

регламентирующих форму представления, способы обработки и передачи

информации с учетом международных стандартов аналогичного назначения;

обеспечение компьютерной грамотности и информационной

культуры населения; перестройка учебного процесса и развитие сети

переподготовки кадров с широким привлечением международных учебных

центров;

создание и развитие основных компонентов инфраструктуры

информатизации: общегосударственной системы передачи данных,

государственной системы баз данных, единой автоматизированной системы

средств связи;

разработка и начало формирования рынка информационных

продуктов и услуг, участвующего в мировом разделении труда;

использование экономических механизмов централизованного

планирования, индикативного управления и свободного рынка с целью

обеспечения приоритетного развития производства материалов нового

поколения, микроэлектроники и радиоэлектроники.

На втором этапе развития информатизации можно ставить следующие

задачи:

удовлетворение потребности всех сфер социально-экономического

развития в использовании распределенных баз данных;

осуществление полного взаимодействия общегосударственных

информационных инфраструктур через международные сети связи с базами

данных и знаний;

осуществление масштабного применения интегрированных систем

обработки информации;

использование систем массового информационного обслуживания

населения через Интернет;

создание конкурентоспособных интеллектуальных производств

информационных продуктов и услуг;

развитие фундаментальных исследований в области искусственного

интеллекта.

В практике менеджмента используется техника управления,

представляющая собой взаимоувязанный комплекс технических средств,

предназначенный для механизации и автоматизации информационных

процессов в системе управления организацией с целью выработки

рациональных решений. Выделяют:

1. Средства сбора и регистрации информации, которые осуществляют

фиксацию первичной информации в месте ее возникновения на

документальный или машинный носитель с одновременным получением

машинного документа.

2. Средства передачи информации, которые осуществляют передачу

информации от источника сообщения до получателя по каналам всех видов

связи.

3. Средства ввода-вывода информации.

4. Средства накопления информации предназначены для хранения

документальной информации или систематизированной закодированной

информации на машинных носителях со стирающейся записью.

5. Средства обработки информации производят логические и

арифметические операции над входной информацией по заранее составленным программам.

6. Средства отображения информации осуществляют представление

алфавитно-цифровой и графической информации.

7. Средства размножения информации производят изготовление копий

документов с возможным изменением их размеров.

8.2. Процесс коммуникации в организации

Коммуникация - это передача информации от одного субъекта другому.

Процесс коммуникации напрямую связан с эффективностью управления, так

как качество обмена информацией может влиять на степень реализации целей.

Это означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы

эффективные коммуникации.

Выделяют следующие виды коммуникаций:

1. Формальные (межуровневые) коммуникации. Информация

перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. При этом она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие, когда подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях и т.п. Так же информация передается по восходящей (с низших уровней на высшие) в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.

Межуровневые коммуникации в организациях включают:

Коммуникации между различными отделами - горизонтальные

коммуникации. Они необходимы для формирования равноправных отношений в организации.

Коммуникации «руководитель - подчиненный» - связаны с

проявлением задач, приоритетов и ожидаемых результатов, достижением

признания и вознаграждения с целью мотивации.

Коммуникации между руководителем и рабочей группой - позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Каждый

имеет возможность внести свой вклад в работу вместе.

2. Неформальные коммуникации. Они представляют собой чаще всего

канал распространения слухов. Типичная информация, передаваемая по этому каналу:

предстоящие сокращения работников;

новые меры по наказаниям за опоздания;

изменения в структуре организации;

грядущие перемещения и повышения и т.п.

Взаимодействия людей в организации раскрываются через

коммуникационный процесс, состоящий из этапов и стадий. Знание роли и

содержания каждого из этапов позволяет более эффективно управлять

процессом в целом.

Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя

или более людьми. Основная цель коммуникационного процесса -

обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена.

Основные элементы процесса коммуникации:

1. Отправитель - лицо, генерирующее идеи или собирающее

информацию и передающее ее.

2. Сообщение - собственно информация, закодированная с помощью

символов.

3. Канал - средство передачи информации.

4. Получатель - лицо, которому предназначена информация и которое

интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько

взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать

канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, так как каждый этап является точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен.

Этапы процесса коммуникаций:

1. Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формулирования

идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею

следует сделать предметом обмена.

Проблема - необдуманная идея не имеет смысла. Идея должна быть

точной и нужной другим, а также уместной с учетом конкретной ситуации и

цели.

2. Кодирование и выбор канала. Прежде, чем передать идею,

отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для

этого слова, интонации и жесты. Такое кодирование превращает идею в

сообщение. Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом

символов, использованных для кодирования (речь, письменные материалы,

электронная почта, видеоленты и видеоконференции и т.п.).

Проблема - если канал не соответствует идее, обмен не будет

эффективным. Выбор средства сообщения не должен ограничиваться одним

каналом; часто желательно использовать два или более каналов в сочетании

(устно + письменно).

3. Передача. Отправитель использует канал для доставки сообщения

получателю, то есть происходит физическая передача сообщения.

4. Декодирование. Это перевод символов отправителя в мысли

получателя.

Проблема - если символы отправителя и получателя не совпадают, то

смысл сообщения будет искажен. Для того, чтобы узнать, понято ли отправленное сообщение, используется

обратная связь - это реакция на полученную информацию, которая отсылается назад отправителю, свидетельствуя о мере понимания сообщения. Обратная связь может выступать как прямая (непосредственно наблюдаемое изменение поведения) и косвенная (снижение производительности, текучесть кадров, прогулы, конфликты и т.п.).

8.3. Коммуникационные стили

Для установления эффективных межличностных коммуникаций от

менеджера требуется знание типов коммуникационных стилей.

Коммуникационный стиль - это способ, с помощью которого индивид

предпочитает строить отношения по данному поводу с другими.

Типы коммуникационных стилей:

1. Открытие себя. Характеризуется высокой степенью открытости

себя другим при низком уровне обратной связи. Индивид идет на это,

концентрируя тем самым внимание на себя, чтобы вызвать реакцию других на свое поведение.

2. Реализация себя. Отличается максимальной открытостью,

сопровождающейся максимальной обратной связью. Индивид каждый раз

спонтанно регулирует раскрывающую его информацию, обеспечивая

конструктивную и незащитную обратную связь.

3. Замыкание в себе. Одновременно низкий уровень открытости и

низкий уровень обратной связи. Индивид в этом случае как бы

самоизолируется, не давая другим познать себя.

4. Защита себя. Низкий уровень открытости, но высокий уровень

обратной связи. Широко используется, чтобы лучше узнать и более правильно оценить других. Обычно индивиды, использующие данный стиль, мало

открыты для окружающих, но любят их обсуждать. Постоянно высказываясь о других, они проводят защитную тактику в отношении себя.

5. Торговаться за себя. Умеренная открытость и обратная связь,

обмениваемые друг на друга в процессе межличностной коммуникации.

Единственно желательного стиля не существует, однако практика

эффективной коммуникации свидетельствует, что стиль, когда индивид

«реализует себя» более желателен и используется в большем количестве

ситуаций. В отношении использования других стилей - важно понимать

проблемы эффективной обратной связи, уметь раскрыть себя и уметь слушать других.

8.4. Совершенствование коммуникаций

Для формирования эффективных коммуникаций необходимо устранять

преграды на их пути.

Выделяют следующие виды преград на пути межличностных

коммуникаций:

1. Восприятие (привычки, точки зрения, стереотипы и др.).

2. Семантические барьеры (способ использования слов и значения,

передаваемые словами).

3. Невербальные преграды (различия в жестах и поведении).

4. Плохая обратная связь или ее отсутствие.

5. Неумение или нежелание слушать.

Способы повышения эффективности межличностных коммуникаций:

1. Проясняйте свои идеи перед началом их передачи.

2. Будьте восприимчивы к потенциальным семантическим проблемам.

3. Следите за собственной речью, жестами, интонациями и т.п.

4. Излучайте эмпатию и открытость.

5. Добивайтесь установления обратной связи:

- задавайте вопросы;

- заставляйте человека пересказать ваши мысли;

- контролируйте первые результаты работы;

- проводите с подчиненными политику «открытых дверей».

Совершенствованию межличностных коммуникаций способствует

владение менеджером искусством ведения деловых бесед. Выделяют пять

универсальных принципов ведения деловых бесед:

1. Привлечь внимание собеседника - начало беседы.

2. Пробудить в собеседнике заинтересованность - передача

информации.

3. Принцип детального обоснования - аргументация.

4. Выявить интересы и устранить сомнения собеседника -

нейтрализация, опровержение замечаний.

5. Преобразование интересов собеседника в окончательное решение -

принятие решений.

Понимание процесса межличностного обмена информацией и методов

совершенствования приемов общения должно способствовать росту

эффективности управленческой деятельности, однако в дополнение к

межличностным контактам менеджер должен иметь представление о преградах на пути обмена информацией в организации и методах совершенствования такого обмена.

Преграды в организационных коммуникациях:

1. Искажение сообщений (помехи, шумы).

2. Информационные перегрузки (если много информации, то вполне

вероятно, что она может быть искажена при восприятии).

3. Неудовлетворительная структура организации (много уровней,

неправильный состав отделов).

Совершенствование коммуникаций в организациях:

1. Регулирование информационных потоков (обеспечение

удовлетворения потребности в информации, уменьшение перегрузок).

2. Системы обратной связи.

3. Система сбора предложений.

4. Публикации информации.

5. Современные информационные технологии.

РЕЗЮМЕ

1. Наличие коммуникаций необходимо для любого важного

управленческого действия. Коммуникация - это обмен информацией между

людьми.

2. Между организацией и ее окружением, между выше и ниже

расположенными уровнями, между подразделениями организации необходим

обмен информацией. Руководители связываются напрямую с подчиненными,

будь то индивиды или группы. Существуют также слухи - как неформальная

информационная система.

3. Основные элементы коммуникационного процесса - отправитель,

сообщение, канал и получатель.

4. Этапы процесса - разработка идеи, кодирование и выбор канала,

передача и декодирование.

5. Обратная связь, то есть реакция получателя, показывающая, понята

или не понята переданная информация, помогает преодолеть различные помехи в коммуникационном процессе.

6. Коммуникационный стиль - это способ, с помощью которого

индивид предпочитает строить отношения по данному поводу с другими.

Выделяют следующие виды коммуникационных стилей: открытие себя,

реализация себя, замыкание в себе, защита себя, торговаться за себя.

Единственно желательного стиля не существует, однако практика эффективной коммуникации свидетельствует, что стиль, когда индивид «реализует себя» более желателен и используется в большем количестве ситуаций. В отношении использования других стилей - важно понимать проблемы эффективной обратной связи, уметь раскрыть себя и уметь слушать других.

7. Обмен информацией в организации можно улучшить, создав

системы обратной связи, регулируя информационные потоки, предпринимая

управленческие действия, способствующие формированию восходящих и

боковых ветвей информационного обмена, развертывая системы сбора

предложений, печатая материалы информативного характера для

использования внутри организации и применяя достижения современной

информационной технологии.

Тема 9. Принятие решений в менеджменте

9.1. Понятие управленческого решения

9.2. Процесс принятия решений

9.3. Модели принятия решений

9.4. Методы принятия решений

9.1. Понятие управленческого решения

Решение - это выбор альтернативы.

Организационное решение - это выбор, который должен сделать

руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им

должностью. Цель организационного решения - обеспечение движения к

поставленным перед организацией целям.

Существуют три правила принятия решений, проверенные практикой

менеджмента:

1. Не принимайте на более высоком уровне решение, которое можно

принять на более низком уровне.

2. Пространство решений должно быть ограниченным. Это улучшит

руководство и качество решений.

3. Решение, принятое на более высоком уровне - усредненное и не

обязательно лучшее.

Организационные решения можно разделить на запрограммированные и

незапрограммированные.

Запрограммированные решения - это результат реализации

определенной последовательности шагов или действий, когда число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Как правило, этого типа решений требуют стандартные, не один раз возникающие в организации ситуации.

Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в

определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с

неизвестными факторами (какие должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усилить мотивацию подчиненных и т.п.).

На практике немногие управленческие решения оказываются

запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Почти

все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами.

Виды организационных решений:

1. Интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе

ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение (ЛПР) не

занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой

альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек

делает выбор. Таких решений много, но, с точки зрения статистики, шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

2. Решение, основанное на суждении - выбор, обусловленный знаниями

или накопленным опытом. ЛПР использует знание о том, что случалось в

сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат решения в

существующей ситуации. Недостаток - невозможность использования в новых ситуациях, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основывать логический выбор.

3. Рациональное решение - выбор, основанный на использовании

объективного аналитического процесса (рис. 9.1).

Рис. 9.1. Процесс принятия управленческого решения

9.2. Процесс принятия решений

Процесс принятия решений представляет собой последовательную

реализацию следующих этапов:

1. Диагностика проблемы. Для выявления причин возникновения

проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию. Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения, поэтому в ходе наблюдения важно отделять релевантную информацию (это данные, касающиеся только конкретной проблемы).

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения.

Руководитель определяет факторы, на которые он повлиять не может, а также устанавливает стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора.

3. Определение альтернатив. Формулируется набор альтернативных

решений проблемы.

4. Оценка альтернатив. Руководитель определяет достоинства и

недостатки каждой альтернативы, и возможные общие последствия.

5. Выбор альтернативы. Выбирается вариант решения проблемы,

наилучшим образом отвечающий требованиям организации.

Факторы, влияющие на процесс принятия организационных

решений:

1. Личностные оценки руководителя (опыт, знания, интеллект,

система ценностей и т.д.).

2. Среда принятия решений.

Решения могут приниматься в условиях определенности, когда

руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. В настоящее время условий определенности почти не существует.

Решения, принимаемые в условиях риска, - решения, результаты которых

не являются определенными, но вероятность каждого результата известна.

Вероятность определяется как степень возможности свершения данного

события и может быть объективной (математической) и субъективной в

зависимости от количества и качества информации.

Решения, принимаемые в условиях неопределенности, - невозможно

оценить вероятность потенциальных результатов. Здесь руководитель может

использовать две основные возможности: попытаться получить

дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать

проблему или действовать в точном соответствии с прошлым опытом,

суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий

9.3. Модели принятия решений.

Особенность менеджмента - использование моделей. Моделирование

часто необходимо в силу сложности проблем управления и трудности

проведения экспериментов в реальной жизни.

Модель - это представление объекта, системы или идеи в некоторой

форме, отличной от самой целостности. Главная характеристика модели - это

упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется.

Причины использования моделей в менеджменте:

Сложность. Реальный мир организации очень сложен и фактическое

число переменных значительно превосходит возможности любого человека.

Моделирование дает возможность упростить реальный мир и постичь его.

Экспериментирование. Встречается много управленческих ситуаций, в

которых, до принятия окончательного решения желательно разработать и

экспериментально проверить альтернативные варианты. Нельзя вкладывать

деньги в новое изделие, не установив экспериментально, что оно будет

функционировать, как намечено. Когда «Боинг» проектирует новый самолет,

«Ай Би Эм» - новую модель компьютера, они всегда изготавливают

экспериментальный образец, проверяют его в реальных условиях и только

потом начинают полномасштабное производство. Недостаток

экспериментирования - оно дорого стоит и требует много времени.

Ориентация управления на будущее. Невозможно наблюдать явление,

которое еще не существует. Моделирование - единственный к настоящему

времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и

определить потенциальные последствия альтернативных решений, что

позволяет их объективно сравнивать.

Существуют различные типы моделей:

Физическая модель - то, что исследуется с помощью увеличенного или

уменьшенного описания объекта или системы (чертежи, модели объектов).

Упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли, например, конкретное оборудование физически разместиться в пределах отведенного для него места.

Аналоговая модель - представляет исследуемый объект аналогом,

который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой (графики, схемы и т.п.). Это более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей объекта.

Математическая (символическая) модель - модель, в которой

используются символы для описания свойств или характеристик объекта или

события (формулы).

Процесс построения модели состоит из следующих шагов:

постановка задачи - определение, в чем состоит проблема;

построение модели - определяется главная цель модели,

обобщается вся необходимая информация;

проверка модели на достоверность - устанавливается степень

соответствия модели реальному миру, определяется уровень информации,

получаемой с ее помощью. Модель можно опробовать на ситуации из

прошлого;

применение модели - объяснение того, как модель функционирует,

каковы ее потенциальные возможности и ограничения;

обновление модели - цели организации изменяются, меняются и

критерии принятия решений, значит, необходимо создавать новую модель.

Обновление производится при необходимости получения новых данных,

изменении целей организации, изменении во внешнем окружении.

Потенциальные погрешности, снижающие эффективность модели:

недостоверные исходные допущения, например, что расходы на

рабочую силу в следующие шесть месяцев составят 200 тыс. руб.;

информационные ограничения. Точность модели определяется

точностью информации по проблеме;

страх пользователя. Модель нельзя считать эффективной, если ей не

пользуются;

слабое исполнение на практике. Причины: недостаток знаний и

сопротивление переменам;

чрезмерная стоимость.

В науке управления существует несколько методов моделирования:

Теория игр - метод моделирования оценки воздействия принятого

решения на конкурентов. Теория игр была разработана военными с тем, чтобы в стратегии можно было учесть возможные действия противника. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, продукта и т.п. Теория игр полезна, когда необходимо определить важные и требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы.

Теория очередей - определяет оптимальное число каналов обслуживания

по отношению к потребности в них. Позволяет сбалансировать издержки в

случаях чрезмерно малого или большого количества каналов.

Теория управления запасами - определяет оптимальное время

размещения заказов на ресурсы и их количество, а также массу готовой

продукции на складах. Цель модели - сведение к минимуму отрицательных

последствий накопления запасов, влекущего определенные издержки.

Модели линейного программирования - определяют оптимальный

способ распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих

потребностей.

Имитационное моделирование - процесс создания модели и ее

экспериментальное применение для предвидения изменений реальной

ситуации. Используется в сложных ситуациях.

Экономический анализ - вбирает в себя почти все методы оценки

издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности

деятельности предприятия.

9.4. Методы принятия решений

Наиболее распространенными методами принятия решений являются:

Платежная матрица. Метод статистической теории решений. Может

оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов.

Особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в

наибольшей мере будет способствовать достижению целей.

Ожидаемое значение последствий (сумма возможных значений,

умноженных на их вероятности) необходимо определить прежде, чем

составлять платежную матрицу. Установив ожидаемое значение каждой

альтернативы и расположив результаты в виде матрицы, менеджер без труда

может сделать наиболее предпочтительный выбор, остановившись на

наивысшем ожидаемом значении. Исследования показывают, что в случае

установления точных значений вероятности, метод обеспечивает принятие

качественных решений.

Дерево решений - используется для выбора из имеющихся вариантов

наилучшего направления действий. Это схематическое представление

проблемы принятия решений.

Дерево решений позволяет представить проблему схематично и сравнить

возможные альтернативы визуально. Метод можно использовать

применительно к сложным ситуациям, когда результат принимаемого решения влияет на последующие действия.

Методы прогнозирования. Прогнозирование - способ определения

будущего на основе использования как накопленного прошлого опыта, так и

текущих допущений насчет этого будущего.

Рассмотрим некоторые методы прогнозирования.

Неформальные методы прогнозирования с использованием:

вербальной информации - получаемой из радио-, телепередач, от

потребителей, поставщиков, конкурентов и т.д.;

письменной информации - поступающей из газет, торговых

журналов, бюллетеней, годовых отчетов;

промышленного шпионажа.

Качественные методы прогнозирования:

мнение жюри - формируется в результате соединения и усреднения

мнений экспертов в релевантных сферах. Разновидность - «мозговой штурм».

совокупное мнение сбытовиков - опытные торговые агенты часто

прекрасно предсказывают будущий спрос и чувствуют рынок точнее, чем

количественные модели;

ожидания потребителя - базируется на результатах опроса

клиентов организации;

экспертные оценки - процедура, позволяющая группе экспертов

приходить к согласию.

Количественные методы прогнозирования можно использовать для

прогнозирования, когда есть основания считать, что деятельность в прошлом

имела определенную тенденцию, которую можно продолжить в будущем, и

когда имеющейся информации достаточно для выявления статистически

достоверных тенденций или зависимостей. Кроме того, руководитель обязан

знать, как использовать количественную модель, и помнить, что выгоды от

принятия более эффективного решения должны перекрыть расходы на создание модели:

анализ временных рядов (проецирование тренда) - основан на

допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно

хорошее приближение в оценке будущего. Метод выявления образцов и

тенденций прошлого и продления их в будущее;

казуальное (причинно-следственное) моделирование. Используется

в ситуациях с более чем одной переменной. Прогнозирует то, что произойдет в подобных ситуациях, путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными. Несмотря на сложность, казуальные модели не всегда дают правильные результаты.

РЕЗЮМЕ

1. Решение - это выбор альтернативы. Принятие решений -

связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой

функции.

2. Запрограммированные решения, типичные чаще всего для

повторяющихся ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной

последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют

незапрограммированных решений: в этом случае руководитель сам выбирает

процедуру принятия решения.

3. Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или

методом рационального разрешения проблем. Последний способствует

повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной

ситуации.

4. Этапы рационального разрешения проблем - диагноз,

формулировка ограничений и критериев принятия решений, выявление

альтернатив, их оценка, окончательный выбор. Процесс не завершен, пока

через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального

решения проблемы благодаря сделанному выбору.

5. На процесс принятия решений оказывают влияние:

организационная структура, распределение полномочий в организации; участие работников в принятии решений; сложившаяся система делегирования полномочий; личностные качества руководителя; уровень риска, время и изменяющееся окружение; информационные и поведенческие ограничения; взаимосвязь решений.

6. Модель является представлением системы, идеи или объекта.

Менеджеру часто приходится использовать модели из-за сложности

организаций, невозможности проводить эксперименты в реальном мире,

необходимости заглядывать в будущее. Основные типы моделей науки

управления: физические, аналоговые и математические.

7. Этапы построения модели: постановка задачи, определение

информационных ограничений, проверка на достоверность, реализация

выводов и обновление модели.

8. Общие проблемы моделирования - недостоверные предпосылки,

информационные ограничения, плохое использование результатов и

чрезмерные расходы.

9. Метод платежной матрицы полезен, когда требуется установить,

какая альтернатива способна внести наибольший вклад в достижение целей.

Ожидаемое значение последствий (сумма возможных значений, умноженных

на их вероятности) необходимо определить прежде, чем составлять платежную матрицу.

10. Дерево решений позволяет представить проблему схематично и

сравнить возможные альтернативы визуально. Этот метод можно использовать в применении к сложным ситуациям, когда результат принимаемого решения влияет на последующие.

11. Прогнозирование используется для выявления альтернатив и их

вероятности. К количественным методам прогнозирования относятся анализ

временных рядов и казуальное моделирование. Под качественными методами понимаются мнения жюри, совокупное мнение сбытовиков и метод экспертных оценок.

Раздел 4. Групповая динамика

Организации, как формальные, так и неформальные, а также другие

группы могут оказывать сильное влияние на поведение отдельных

руководителей и на работу сотрудников. Руководителю и подчиненному часто приходится взаимодействовать с людьми, находящимися за пределами данной организации и с подразделениями вне их субординации. Менеджеры не смогут успешно выполнять свои задачи, если они не добьются должного

взаимодействия отдельных лиц и групп, от которых зависит их деятельность.

Цель данного раздела - раскрыть роль, какую в конкретной ситуации играет та или иная группа, и обозначить место, занимаемое в ней процессом руководства.

Тема 10. Власть и влияние в менеджменте

10.1. Сущность и необходимость влияния и власти

10.2. Баланс власти

10.3. Формы власти

10.1. Сущность и необходимость влияния и власти

Влияние - это любое поведение одного индивида, которое вносит

изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида.

Власть - это возможность влиять на поведение других.

Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:

- власть - это потенциал, имеющийся у ее пользователя, т.е. она

существует не только тогда, когда применяется;

- между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется,

существует взаимозависимость;

- тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

Необходимость власти в менеджменте продиктована тем, что в

дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так

как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее.

Руководителю необходимо развивать власть также и потому, что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку приказов, только потому, что их отдает начальник.

Зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую

- основная причина трудностей, которые испытывает руководящий персонал.

Если руководитель не в состоянии эффективно взаимодействовать с этими

многочисленными силами, он не может выполнять свою собственную работу, а это обязательно снизит эффективность как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей организации. Власть и влияние являются фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто и неправильно используемая, служит необходимым условием успешной деятельности организации. Власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру.

Без власти нет организации и нет порядка.

10.2. Баланс власти

В условиях организации власть только отчасти определяется иерархией.

Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется

не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого

лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного

лица. Это выражается формулой баланса власти: уровень влияния облеченного властью лица А на лицо Б равно степени зависимости лица Б от лица А. Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что

последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий и т.д. Однако в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как: необходимая для принятия решений информация; неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя; влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания.

Руководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные часто тоже

обладают властью, использование им своей власти в одностороннем порядке в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающий у подчиненных чувства обездоленности и непокорности.

10.3. Формы власти

Современная классификация источников и видов власти содержит в себе

два основополагающих критерия: личностный и организационный. Рассмотрим их подробнее.

1) Группа, составляющая личностную основу власти:

а) экспертная власть - это способность руководителя влиять на

поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний.

Экспертная власть не связана жестко с определенной должностью. Уровень

экспертной власти определяется уровнем, на котором руководитель

демонстрирует свою компетентность в анализе, оценке и контроле работы

подчиненных;

б) власть примера - способность руководителя влиять на поведение

подчиненных благодаря его личным качествам и стилю руководства (харизма).

Чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше его

уважают, подкрепляя тем самым его личностную основу власти;

в) законная власть - степень использования данной руководителю

формальной власти в пределах его способностей. Подчиненные верят, что

руководитель имеет право отдавать приказания, и что их долг - подчиняться

им. Все руководители пользуются такой властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми;

г) власть информации - возможность доступа к нужной и важной

информации и умение использовать ее для влияния на подчиненных.

Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные

решения и осуществлять тем самым власть;

д) потребность во власти - это желание иметь влияние на других.

Проявляется в даче настойчивых советов и стремлении оказать помощь, в

вызове эмоций у других, в укреплении своей репутации.

2) Группа, составляющая организационную основу власти:

а) принятие решения - проявляется в той степени, в которой носитель

этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего

процесса его принятия;

б) власть вознаграждения - подчиненный верит, что руководитель

имеет возможность удовлетворить насущную потребность исполнителя,

вследствие чего прилагает те или иные усилия для выполнения указания или

распоряжения;

в) власть принуждения - это реализация руководителем своей

способности влиять на поведение подчиненных посредством наказаний,

штрафов, понижения в должности, увольнения и т.п. Подчиненные следуют

указаниям, так как боятся быть наказанными.

К недостаткам здесь можно отнести следующее:

страх может быть использован и фактически используется в

современных организациях, но не часто, так как со временем он может стать

весьма дорогостоящим способом влияния;

нужна эффективная система контроля, а это нелегко и дорого. В

принципе, когда основой власти является, главным образом, принуждение,

почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных

затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать

организацию;

минимально адекватная производительность труда, поскольку

человеку не дают возможности удовлетворить его более высокие потребности на работе, он может начать искать их удовлетворения в другом месте;

организации, где страх используется очень часто, не смогут

прожить долгую жизнь в условиях частного предпринимательства и открытого общества. Следует помнить, что страх ограничивает инициативу, творчество и может вести даже к свертыванию работы;

г) власть над ресурсами - проявляется в регулировании их доступности.

Обычно существующая в организациях напряженность с ресурсами связана с

их объективной ограниченностью. Разделение организации по уровням

иерархии дает возможность высшим эшелонам власти контролировать

ограниченные ресурсы и тем самым еще больше укреплять свое право на

власть;

д) власть связей - строится на способности индивида воздействовать на

других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с

влиятельными людьми как в организации, так и вне ее.

Таким образом, власть как процесс базируется на двух началах: личном и

организационном. В том и другом случаях используются различные формы

власти, умелое использование которых лежит в основе другого

организационного процесса - лидерства, которое является необходимым

условием эффективного управления.

РЕЗЮМЕ

1. Влияние - это любое поведение одного индивида, которое вносит

изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида. Власть - это возможность влиять на поведение других. Власть и влияние являются

непременными атрибутами успешного управления, что продиктовано самой

природой и спецификой труда менеджера.

2. В организациях применяется понятие баланса власти, в основе

которого лежит следующее утверждение: уровень влияния облеченного

властью лица А на лицо Б равно степени зависимости лица Б от лица А. Важно помнить, что в формуле баланса власти отражено взаимное влияние

руководителя и подчиненного. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающий у подчиненных чувства обездоленности и непокорности.

3. Власть базируется на двух началах: личном и организационном. К

личным формам власти относят экспертную власть, власть примера, законную власть, власть информации и потребность во власти. Организационные формы власти включают в себя принятие решения, власть вознаграждения, власть принуждения, власть над ресурсами и власть связей.

4. Умелое использование и сочетание руководителем различных форм

власти лежит в основе такого организационного процесса, как лидерство,

которое является необходимым условием эффективного управления.

Тема 11. Динамика групп и лидерство

11.1. Группы в организации

11.2. Лидерство

11.1. Группы в организации

Действенность организационных структур управления, взаимосвязанное

функционирование их элементов зависит от межгруппового поведения.

Группа - это двое или более людей, взаимодействующих друг с другом

таким образом, что каждый из них одновременно и оказывает влияние на

другого, и испытывает его влияние.

Внутри организаций существуют группы и подгруппы, которые должны

сотрудничать для достижения целей большой организации. Однако они имеют тенденцию конкурировать между собой за статус, ресурсы, самостоятельность и вознаграждение. Противоречия, существующие между индивидуумами, часто проявляются в отношениях между различными группами внутри организации.

Группы, как и индивидуумы, стремятся защитить, поддержать и усилить

самих себя. Именно это лежит в основе формирования и развития групп.

Основные фазы формирования и развития групп в организации:

1. Начальная фаза формирования группы. Члены группы стараются

повысить свою роль, контакты осуществляются с осторожностью, соблюдаются общие правила и нормы.

2. Взаимное раскрытие. Члены группы выясняют мнения,

сближаются, критикуют методы работы и управления, закрепляются роли,

решаются межличностные проблемы.

3. Консенсус и кооперация. Члены группы воспринимают группу как

единое целое, укрепляется кооперация и единство мнений.

4. Оптимальный коллектив. Члены группы идентифицируют свои

цели с целями группы, достигается удовлетворенность и эффективность.

Существуют формальные и неформальные группы.

Формальная группа - это группа, созданная по воле руководства для

организации производственного процесса. В ней строго распределены позиции и роли членов группы на основе системы подчинения, называемой «структура власти». Цели формальных групп задаются извне на основе задач, стоящих перед организацией.

Выделяют следующие основные виды формальных групп:

1. Рабочая (целевая) группа - группа внутри предприятия, члены

которой работают над одним заданием или проектом. Это отдельные

взаимосвязанные производственные элементы, образующие организацию как

систему.

2. Руководящая (командная) группа - группа управления, состоящая

из руководителя и его непосредственных подчиненных, руководителей

отдельных подразделений, отделов, бригад.

3. Комитет - группа людей внутри организации, которой

делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания. В их состав

входят как руководители, так и рядовые сотрудники.

Выделяют два типа комитетов:

постоянный комитет, создаваемый как постоянно действующая

группа, с целью осуществления конкретной задачи, чаще всего стратегической;

специальный комитет, формируемый для выполнения отдельной

временной задачи.

Неформальная группа - это спонтанно образовавшаяся группа людей,

которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. У неформальных групп отсутствуют официально предписанные цели и отношения. В них формируются определенные нормы поведения, происходит распределение ролей и складывается структура межличностных отношений.

Существуют следующие причины вступления в неформальную

группу:

1. Принадлежность - удовлетворение социальной потребности.

Люди, чья работа не дает возможности устанавливать и поддерживать

социальные контакты, склонны быть неудовлетворенными.

2. Взаимопомощь - получение помощи от коллеги полезно обоим - и

тому, кто получил ее, и тому, кто ее оказал. В результате оказания помощи

дающий приобретает престиж и самоуважение, а получающий - необходимое

руководство к действию.

3. Защита - потребность в безопасности заставляет людей

объединяться в группы.

4. Общение - стремление получить доступ к необходимой

информации, а также удовлетворение потребностей отдельной личности в

психологической защите и принадлежности.

Процесс развития неформальных групп и причины, по которым люди в

них вступают, способствуют образованию у этих групп свойств, которые

делают их одновременно и похожими, и непохожими на формальные группы.

Выделяют следующие общие характеристики неформальных групп:

1. Социальный контроль - установление и укрепление норм -

групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения;

2. Сопротивление переменам - перемены могут нести угрозу для

существования неформальной группы;

3. Наличие неформального лидера - опора неформального лидера -

признание его группой, в своих действиях он опирается на людей и их

взаимоотношения.

Отрицательные стороны неформальных групп:

противоречивые цели;

ограничение интенсивности и результата;

конформизм;

негативные социальные нормы;

оппозиция неформального лидера формальному руководителю.

Преимущества неформальных групп:

повышение эффективности деятельности системы в целом;

облегчение нагрузки на менеджмент;

обеспечение безопасного выхода эмоций работников;

улучшение коммуникаций;

позитивные социальные нормы (коллективизм, творчество,

взаимопомощь).

Действия, при осуществлении которых неформальная группа

принесет пользу формальной организации:

1. Признать существование неформальной группы и осознать, что ее

уничтожение снизит эффективность формальной организации;

2. Выслушивать мнение членов и лидеров неформальных групп,

поощрять тех, кто способствует достижению целей организации;

3. Прогнозировать возможное отрицательное воздействие изменений в

организации на неформальную группу;

4. Привлекать членов и лидеров неформальных групп к процессу

принятия решений с целью ослабления сопротивления переменам;

5. Формировать эффективную систему коммуникаций, препятствуя

распространению слухов.

Эффективность деятельности группы по достижению поставленных

целей зависит от следующих факторов:

1. Размер группы. Самая эффективная группа - та, чей размер

соответствует ее задачам. Наиболее оптимальной является группа в 5-8

человек.

2. Состав группы. Под составом понимаются сходства личностей и точек

зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Исследования доказывают, что чем больше непохожих людей в группе, тем более качественное решение они принимают.

3. Групповые нормы. Бывают положительной и отрицательной

направленности. Положительными считаются те нормы, которые

поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение,

направленное на их достижение. Отрицательные нормы, напротив, выступают против формальных установок, действующих в организации.

4. Сплоченность. Это мера тяготения членов группы друг к другу или к

группе. Существуют высокосплоченные и плохосплоченные группы.

Руководство может найти возможность увеличить положительный эффект сплоченности тем, что:

будет периодически проводить собрания и делать упор на

глобальные цели группы;

даст возможность каждому ее члену увидеть его вклад в

достижение этих целей;

разрешать периодические встречи подчиненных для обсуждения

потенциальных или актуальных проблем, эффекта предстоящих перемен для

производственной деятельности, а также новых проектов и приоритетов в

будущем.

5. Конфликтность. Различия во мнениях обычно приводят к более

эффективной работе группы. Однако возникает возможность конфликтов.

Руководителю необходимо знать методы устранения конфликтов.

6. Статус членов группы. Мнения членов группы с более высоким

статусом не должны доминировать при принятии решений.

7. Роли членов групп. Существуют целевые и поддерживающие роли.

Целевые роли - это роли, которые дают возможность отбирать групповые

задачи и выделять их (инициирование деятельности, поиск информации, сбор

мнений, предоставление информации, высказывание мнений, проработку,

координирование, обобщение). Поддерживающие роли - подразумевают

поведение, способствующее поддержанию и активизации жизни и деятельности группы (поощрение, обеспечение участия, установление критериев, исполнительность, выражение чувств группы).

11.2. Лидерство

Лидерство - это способность влиять на индивидуумов и группы людей,

чтобы побудить их работать для достижения целей.

Выделяют два типа лидеров в организации:

1. Формальный лидер - лидер, официально занимающий руководящую

должность в организации (группе).

2. Неформальный лидер - лидер, не являющийся официальным

руководителем организации (группы).

Существует три подхода к определению значимых факторов

эффективного лидерства:

1. Подход с позиций личных качеств (теория великих людей). Лучшие

из руководителей обладают набором общих для всех личных качеств. Однако

комплексный обзор исследований в области лидерства подвел к выводу, что

человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств.

2. Поведенческий подход. Эффективность определяется не личными

качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к

подчиненным.

3. Ситуационный подход. Руководитель должен уметь вести себя по-

разному в разных ситуациях.

Поведенческий подход дал классификацию стилей руководства. Стиль

руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказывать на них влияние и побуждать их к достижению целей организации.

Различают три стиля руководства:

авторитарный - навязывает свою волю подчиненным путем

принуждения, вознаграждения или ссылки на традицию, не принимает во

внимание способностей исполнителей;

демократичный - позволяет подчиненным участвовать в принятии

решений, предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения, разумной

веры или харизмы, избегает навязывать свою волю подчиненным;

либеральный - дает подчиненным практически полную свободу.

Существует еще одно деление руководителей:

руководитель, ориентированный на работу - заботится о том,

чтобы спроектировать задачу на максимальную производительность и

разработать систему вознаграждений для стимулирования желания работать

усерднее;

руководитель, ориентированный на человека - старается оказывать

влияние путем улучшения человеческих отношений.

Р. Лайкерт предложил четыре системы стиля лидерства:

Система 1 объединяет руководителей, имеющих характеристики

автократов. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти

руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях - наказанием. Система 3 называется консультативной, ее руководители проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в процессе управления, руководители полностью доверяют подчиненным.

Поведение руководителей классифицируется по двум параметрам:

структуре и вниманию к подчиненным. Структура подразумевает такое

поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным предполагает

поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными.

На развитие теории лидерства повлияли четыре ситуационных модели руководства:

1) Ситуационная модель руководства Фидлера. Сосредоточила

внимание на ситуации и выявила три фактора, от которых зависят:

отношения между руководителем и членами коллектива -

подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей;

структура задачи - предполагает привычность задачи, четкость ее

формулировки;

должностные полномочия - объем законной власти, связанной с

должностью руководителя.

2) Подход Митчелла и Хауса «путь-цель». Указывает руководителям на

необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации.

Исходит из того, что руководитель мог сделать и сделал для облегчения пути или средств, с помощью которых подчиненные достигают цели.

Руководитель может влиять на пути или средства достижения цели с

помощью следующих приемов:

разъяснения того, что ожидается от подчиненных;

оказания поддержки, наставничества и устранения сковывающих

помех;

направления усилий подчиненных на достижение цели;

создания у подчиненных таких потребностей, находящихся в

компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;

удовлетворения потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

3) Теория жизненного цикла Херси и Бланшара. Упор сделан на

подчиненных и степени их зрелости. Лидер должен правильно оценить или

интуитивно понять степень готовности подчиненных к работе, а затем

использовать стиль руководства, соответствующий этому уровню.

Были сформулированы четыре стиля руководства, доступные менеджерам:

управление - лидер определяет роль, необходимую для выполнения

работы, и учит подчиненных, зачем, где, как и когда выполнять задания;

обучение - лидер дает подчиненным структурированные

инструкции и оказывает поддержку;

. поддержка - лидер и подчиненные совместно принимают решения

о том, как лучше выполнить высококачественную работу;

делегирование - лидер дает мало конкретных подробных указаний и

оказывает небольшую личную поддержку подчиненным.

4) Модель принятия решений руководителем Врума - Йеттона. Предполагается, что степень участия подчиненных зависит от искусства и

знаний лидера, требуемого качества решения, структуризации задачи и от

осознания подчиненными необходимости выполнения этих решений.

Рассмотренные модели помогают осознать необходимость гибкого

подхода к руководству. Какого-то оптимального стиля руководства не

существует, все зависит от ситуации. Адаптивный, ориентированный на

реальность стиль руководства является самым эффективным.

РЕЗЮМЕ

1. Группа - это двое или более людей, взаимодействующих друг с

другом таким образом, что каждый из них одновременно и оказывает влияние на другого, и испытывает его влияние.

2. Формальная группа - это группа, созданная по воле руководства

для организации производственного процесса. Существует три основных типа формальных групп: рабочая (целевая) группа, руководящая (командная) группа и комитет, который бывает специальным или постоянным.

3. Неформальная группа - это спонтанно образовавшаяся группа

людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения

определенной цели. Развитие неформальных групп основано на социальном

взаимодействии, происходящем в формальных организациях.

4. Люди вступают в группы, чтобы обрести принадлежность, помощь,

защиту и общение.

5. Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть

потенциальными выгодами неформальной организации, руководство должно

признать неформальную организацию и работать с ней, прислушиваться к

мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать решения

неформальных организаций, разрешать неформальным группам участвовать впринятии решений и гасить слухи путем оперативного предоставления

официальной информации.

6. Факторы, влияющие на эффективность малых формальных групп:

размер, состав, групповые нормы, сплоченность, степень конфликтности,

статус и функциональные роли членов группы. Самая эффективная группа -

это та, чей размер соответствует ее задачам, в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера, чьи нормы способствуют достижению целей организации и созданию духа коллективизма, где здоровый уровень конфликтности, хорошее выполнение ролей и где не доминируют члены группы, имеющие высокий статус.

7. Лидерство - это способность влиять на индивидуумов и группы

людей, чтобы побудить их работать для достижения целей.

8. Три основных подхода к пониманию сути лидерства: подход с

позиций личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.

9. Подход с позиций личных качеств позволил сделать попытку

определить соотношение между наличием конкретных личных качеств и

эффективностью руководства.

10. Поведенческий подход дал классификацию стилей руководства -

манеры поведения с подчиненными - в континууме от авторитарного до

либерального стиля.

11. Ситуационный подход утверждает, что руководитель должен уметь

вести себя по-разному в разных ситуациях.

12. В настоящее время исследователями проблем лидерства осознана

необходимость гибкого подхода к руководству. Какого-то оптимального стиля руководства не существует, все зависит от ситуации. Адаптивный,

ориентированный на реальность стиль руководства является самым

эффективным.

Тема 12. Управление конфликтами

12.1. Сущность конфликта

12.2. Типы конфликта

12.3. Управление конфликтной ситуацией

12.1. Сущность конфликта

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами,

которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона

делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой

стороне делать то же самое.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с

эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и

желательны. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие

точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает озвучить большое число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить свои личные потребности в уважении и власти, это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы происходит вплоть до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к

повышению эффективности организации. Или он может быть

дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности,

группового сотрудничества и эффективности организации. Позитивные и

негативные функции конфликтов приведены в таблице 12.1.

Таблица 12.1

Функции конфликтов

Позитивные функции

Негативные функции

Разрядка напряженности между

конфликтующими сторонами

Большие эмоциональные, материальные

затраты на участие в конфликте

Получение новой информации об оппоненте

Увольнение сотрудников, снижение

дисциплины, ухудшение социально-

психологического климата в коллективе

Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом

Представление о побежденных группах как о врагах

Стимулирование к изменениям и развитию

Чрезмерное увлечение процессом

конфликтного взаимодействия в ущерб работе

Снятие синдрома покорности у подчиненны

После завершения конфликта - уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива

Диагностика возможностей оппонентов

Сложное восстановление деловых

отношений («шлейф конфликта»)

12.2. Типы конфликта

Существует четыре типа конфликтов:

. внутриличностный - возникает, когда к человеку предъявляются

противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы, или когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями;

межличностный - самый распространенный тип конфликта, он

вовлекает двух или более индивидов; чаще всего представляет собой борьбу

руководителей за ограниченные ресурсы;

между личностью и группой - возникает, когда личность займет

позицию, отличающуюся от позиции группы;

межгрупповой - конфликт между группами, как формальными, так

и неформальными, из которых состоит организация.

12.3. Управление конфликтной ситуацией

Для эффективного управления конфликтной ситуацией необходимо знать потенциальные причины конфликта:

совместно используемые ресурсы;

взаимозависимость заданий;

различия в целях;

различия в восприятиях и ценностях;

различия в стиле поведения и биографиях людей;

плохая коммуникация.

Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если

эти ситуации связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

Способы управления конфликтной ситуацией можно разделить на две

категории:

структурные;

межличностные.

Существует четыре структурных метода разрешения конфликта:

разъяснение требований к работе - разъяснение того, какие

результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Руководитель разъясняет все эти вопросы для подчиненных, чтобы они хорошо поняли, чего ждут от них в каждой ситуации;

использование координационных и интеграционных механизмов, т.е.

цепи команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому- то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться;

установление общеорганизационных комплексных целей -

эффективное осуществление целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов.

Известно пять основных межличностных стилей разрешения

конфликтов:

уклонение - представляет уход от конфликта, нейтралитет. Такая

позиция свидетельствует либо о решении дать конфликту развиться, либо о

неприятии напряженности и беспорядка;

сглаживание - устранение раздражительности; этот стиль обычно

означает желание кооперироваться с другими, но при этом не вносить в эту

кооперацию своего сильного интереса. Подобная тактика помогает в

стремлении реализовать желания других;

принуждение - применение законной власти или давления с целью

навязать свою точку зрения; при этом не учитывается позиция другой стороны. Для применения этого стиля необходимы власть или физические

преимущества;

компромисс - уступка до некоторой степени другой точке зрения.

Это эффективная мера, но может не привести к оптимальному решению,

поскольку при этом отсутствует как взаимная неудовлетворенность, так и

взаимная удовлетворенность;

решение проблем - стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые

требуют разнообразия мнений и данных. Он характеризуется открытым

признанием разницы во взглядах и столкновением этих взглядов для того,

чтобы найти решение, приемлемое для обеих сторон.

При управлении конфликтами широко используется процесс

переговоров, характеризующийся тем, что каждая из сторон вносит ряд

предложений, которые затем подвергаются подробному обсуждению с целью

выработки плана конкретных действий. В ходе переговоров менеджеры могут использовать следующие основные тактики:

1. Альтернативная группа «злой/добрый». Первый («злой») член

группы, ведущий переговоры, выдвигает такие неприемлемые предложения и

отстаивает такие положения, что все, что бы ни предложил второй («добрый»)

участник группы, покажется вполне допустимым.

2. «Кусочничество». Заключается в попытке получения

дополнительных уступок или выгод после того, как стороны пришли к

соглашению.

3. Совместное решение задачи. Менеджер никогда не должен считать,

что чем больше выигрывает одна сторона, тем больше проигрывает другая.

Всегда могут найтись и другие приемлемые альтернативы, которые еще не

были рассмотрены и обсуждены.

4. Сила конкуренции. Умение использовать фактор конкуренции для

того, чтобы убедить оппонентов в том, что в их услугах не очень-то и

нуждаются. Наиболее эффективным методом защиты от подобной тактики

является сохранение объективности.

5. Готовность к компромиссу. Используется в случае, когда обе

группы в ходе переговоров зайдут в тупик.

6. Занижение предложений. Незначительные предложения и уступки

часто используются для того, чтобы понизить ожидания другой группы.

Процесс переговоров в высшей степени зависит от личности и характера

участвующих в них лиц. Среди участников переговорных процессов наиболее распространены четыре типа личности:

1. Властолюбец - ориентирован на выполнение новых и новых задач и

достижение результатов, поиск новых возможностей; склонен к конфронтации. Хорошо справляется с задачей принятия решений.

2. Дипломат - блестящий, коммуникабельный, но амбициозный и

жесткий, несмотря на внешние дружелюбие, любезность и приветливость.

Опасный оппонент за столом переговоров.

3. Надежный исполнитель - основателен, зависим, чувствует себя

уверенно в комфортном и поддерживающем окружении, сопротивляется

внезапным изменениям. Уверен в принятии решений лишь при наличии

прецедентов.

4. Ограниченный исполнитель - недостаточно уверен в себе,

нуждается в защитной окружающей среде, нерешителен, интроверт. Под

давлением скорее всего уступает.

Таким образом, успех или неудача переговоров зависит от того,

насколько правильно менеджер осознает мотивы поведения и характеры своих оппонентов и использует их для достижения своих целей.

РЕЗЮМЕ

1. Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона

пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне

сделать то же самое. Конфликт может иметь место внутри личности, между

индивидуумами, между индивидуумами и группами и между группами.

2. Потенциальные причины конфликта: совместно используемые

ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в

восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а

также плохая коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации

потенциальных конфликтов, если эти ситуации связаны с минимальными

личными потерями или угрозами.

3. К потенциальным отрицательным последствиям конфликта

относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение

морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия, например, более углубленная работа над поиском решений, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

4. Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение

производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования,

постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений.

5. Межличностные способы управления конфликтной ситуацией

включают уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение

проблем.

Раздел 5. Эффективность менеджмента

Основные функции руководителей организации - планирование,

организация, координация, мотивация и контроль, а также коммуникации,

принятие решений и лидерство. Но в сегодняшней обстановке всеобщей

конкуренции от руководства требуется нечто большее, чем простое выполнение этих функций. Современные менеджеры должны заботиться о

производительности и о том, чтобы их организация работала как можно

эффективнее и производительнее, чем ее конкуренты. Цель данного раздела -

рассмотреть основные факторы, обеспечивающие эффективную деятельность

организаций и самих менеджеров как субъектов системы управления.

Тема 13. Элементы функционального менеджмента

13.1. Управление изменениями

13.2. Управление рисками

13.3. Работа менеджеров в кризисной ситуации

13.4. Элементы этики делового общения

13.1. Управление изменениями

Под изменениями в организации понимается решение руководства

изменить одну или более внутренних переменных в целях организации,

структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. Принимая такие

решения, руководство должно быть проактивным или реактивным, т.е. или

само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации.

Изменение цели. Для выживания организации руководство должно

периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями

внешней среды в самой организации.

Структурные изменения относятся к изменениям в системе

распределения полномочий и ответственности, в координационных и

интеграционных механизмах (деление на отделы), в управленческой иерархии, комитетах и степени централизации.

Изменение технологии и задач предполагает изменения процесса и

графика выполнения задач, внедрение нового оборудования или методов,

изменение нормативов и самого характера работы.

Изменение человеческого фактора - это изменения в людях; они

подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения

персонала организации.

Перемены оказывают воздействие на все организации и все уровни

управления, но те организации, которые действуют в неустойчивой внешней

среде, подвержены их влиянию больше, чем другие. Перемены могут

происходить в любом из внутренних факторов, а поскольку все факторы

взаимосвязаны, руководство должно при рассмотрении перемен в каком-либо

одном из них учитывать все воздействия на другие факторы.

Успешное проведение изменений в организации связано с теорией Лэрри

Грейнера и использованием его модели, согласно которой процесс управления изменениями состоит из следующих этапов:

Этап 1. Давление и побуждение. Первый шаг состоит в том, что

руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство или другие руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может возникать от изменений внутренних факторов, таких как снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников.

Этап 2. Посредничество и переориентация внимания. Руководство,

даже чувствуя необходимость перемен, не всегда может суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Не исключено, что возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Можно также привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли понравится высшему руководству. В любом случае, чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации. Ответственные руководители должны осознать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости. А это часто подразумевает восприятие новых точек зрения.

Этап 3. Диагностика и осознание. На этом этапе руководство собирает

соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Согласно Грейнеру, «этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии». Однако, если руководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на неадекватной или неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.

Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его

выполнению. После того, как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев руководство также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение.

Этап 5. Эксперимент и выявление. Организация редко берет на себя

риск проводить крупные изменения одним махом. Она скорее начнет проводить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрить новшества в крупных масштабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Руководство, например, может обнаружить,

что некоторым людям необходимы дополнительные полномочия или

дополнительная подготовка, или нужно создать комитет, который следил бы за выполнением этой программы, или одна из групп оказывает сильное

сопротивление этим нововведениям. Путем эксперимента и выявления

отрицательных последствий руководство может скорректировать свои планы,

чтобы добиться их более высокой эффективности.

Этап 6. Подкрепление и согласие. На последнем этапе необходимо

мотивировать людей, чтобы они приняли изменения. Этого можно достичь,

убеждая подчиненных в том, что изменения выгодны как организации, так и им лично. Возможные способы подкрепить согласие на новшества - похвала,

признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а также допуск участников проведения изменений к обсуждению того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены и т.д.

Зачастую руководители сталкиваются с сопротивлением переменам.

Основными причинами сопротивления переменам являются опасения того,

что они приведут к личным потерям, неопределенным результатам, а также

уверенность в том, что предполагаемые перемены неправильны и

нежелательны.

Сопротивление переменам должно быть преодолено. Часто для этого

рекомендуется участие всех работников в процессе перемен, однако в

некоторых ситуациях оно может оказаться нежелательным. Временами

односторонние действия бывают предпочтительнее по сравнению с методами

разделения власти и делегирования полномочий.

Организационное развитие как результат управления изменениями

представляет собой долгосрочную работу по совершенствованию способности организации обновить себя, по решению проблем и реагированию на перемены.

Меры организационного развития представляют собой деятельность,

направленную на улучшение функционирования организации. Они включают:

диагностику;

обратную связь;

образование и повышение квалификации;

структурные перемены;

консультации по организационным процессам;

формирование групп;

межгрупповую деятельность.

13.2. Управление рисками

Риск - неотъемлемый атрибут рыночной деятельности. Каждая

организация стремиться добиться увеличения прибыли посредством

оптимальных решений минимизации риска. Под риском понимается возможная опасность потерь, вытекающая из специфики тех или иных явлений природы и видов деятельности человека.

Риск обычно подразделяется на два типа - динамический и статический.

Динамический тип - это риск непредвиденных изменений стоимости

основного капитала вследствие принятия управленческих решений или

непредвиденных изменений рыночных или политических обстоятельств. Такие изменения могут привести как к потерям, так и к дополнительным доходам.

Статический риск - это риск потерь реальных активов вследствие

нанесения ущерба собственности, а также потерь дохода из-за

недееспособности организации. Этот риск может привести только к потерям.

Разработка управленческих решений в условиях риска включает в себя

процесс выработки цели риска и рисковых вложений капитала, определение

вероятности наступления события, выявление степени и величины риска,

анализ окружающей обстановки, выбор стратегии управления риском и

способов его снижения, осуществление целенаправленного воздействия на

риск. Указанные процессы в совокупности составляют этапы организации

процесса принятия управленческих решений в условиях риска.

Первым этапом организации процесса принятия управленческих решений в условиях риска является определение цели риска и цели рисковых вложений капитала. Цель риска - это результат, который необходимо получить. Им может быть выигрыш, прибыль, доход и т.п.

Цель рисковых вложений капитала

- получение максимальной прибыли.

Любое действие, связанное с риском, всегда целенаправленно, так как

отсутствие цели делает решение, связанное с риском, бессмысленным. Цели

риска и рисковых вложений капитала должны быть четкими,

конкретизированными и сопоставимыми с риском и капиталом.

Следующим важным моментом является получение информации об

окружающей обстановке, которая необходима для принятия решения в пользу того или иного действия. На основе анализа такой информации и с учетом целей риска можно правильно определить вероятность наступления события, в том числе страхового события, выявить степень риска и оценить его стоимость.

Управление риском означает правильное понимание степени риска,

который постоянно угрожает людям, имуществу, финансовым результатам

хозяйственной деятельности.

Для менеджера важно знать действительную стоимость риска, которому

подвергается его деятельность. Под стоимостью риска следует понимать

фактические убытки предпринимателя, затраты на снижение величины этих

убытков или затраты по возмещению таких убытков и их последствий.

Правильная оценка менеджером действительной стоимости риска позволяет

ему объективно представлять объем возможных убытков и наметить пути к их предотвращению или уменьшению, а в случае невозможности предотвращения убытков обеспечить их возмещение.

На основе имеющейся информации об окружающей среде, вероятности,

степени и величине риска разрабатываются различные варианты рискового

вложения капитала и приводится оценка их оптимальности путем

сопоставления ожидаемой прибыли и величины риска.

Это позволяет правильно выбрать стратегию и приемы управления

риском, а также способы снижения степени риска.

На этом этапе организации процесса принятия управленческих решений в

условиях риска главная роль принадлежит менеджеру, занимающемуся

вопросами риска, его психологическим качествам. Менеджер по риску должен иметь два права: право выбора и право ответственности за него.

Право выбора означает право принятия решения, необходимого для

реализации намеченной цели рискового решения. Решение должно

приниматься менеджером единолично. В условиях риска из-за их специфики,

которая обусловлена прежде всего особой ответственностью за принятие риска, нецелесообразно, а в отдельных случаях и вовсе недопустимо коллективное (групповое) принятие решения, за которое никто не несет никакой ответственности. Коллектив, принявший решение, никогда не отвечает за его выполнение. При этом следует иметь в виду, что коллективное решение в силу психологических особенностей отдельных индивидов является более субъективным, чем решение, принимаемое одним специалистом.

Для управления риском могут создаваться специализированные группы

людей, например, сектор страховых операций, сектор венчурных инвестиций,

отдел рисковых вложений капитала и др. Данные группы людей могут

подготовить предварительное коллективное решение и принять его простым

или квалифицированным большинством голосов.

Однако окончательное решение о выборе варианта принятия риска и

рискового вложения капитала должен принять один человек, так как он

одновременно принимает на себя и ответственность за данное решение.

Следует отметить, что процесс принятия управленческих решений в

условиях риска обладает многовариантностью. Эта многовариантность

означает сочетание стандарта и неординарности финансовых комбинаций,

гибкость и неповторимость тех или иных способов действия в конкретной

хозяйственной ситуации. Главное здесь - правильная постановка цели,

отвечающая экономическим интересам объекта управления.

При разработке программы действия по снижению риска необходимо

учитывать психологическое восприятие рисковых решений. Принятие решений в условиях риска является психологическим процессом, поэтому наряду с математической обоснованностью решений следует иметь в виду

проявляющиеся при принятии и реализации рисковых решений

психологические особенности человека: агрессивность, нерешительность,

сомнения, самостоятельность, экстраверсия, интроверсия и др.

Неотъемлемым этапом организации процесса принятия решений в

условиях риска является организация мероприятий по выполнению намеченной программы действий, т.е. определение отдельных видов мероприятий, объемов и источников финансирования этих работ, конкретных исполнителей, сроков выполнения и т.п.

Важным этапом являются контроль за выполнением намеченной

программы, анализ и оценка результатов выполнения выбранного варианта

рискового решения.

Говоря о необходимости управления риском, представляется важным

рассмотреть и способы снижения риска. В практике управления существуют три способа снижения риска:

распределение риска между участниками разработки решения, его

содержащего; практика распределения риска заключается в том, чтобы сделать ответственным за риск того участника разработки решения, содержащего риск, который в состоянии лучше всех рассчитывать и контролировать риски. Однако в жизни часто бывает так, что именно этот партнер недостаточно крепок в финансовом отношении, чтобы преодолеть последствия от действия рисков;

страхование риска; большинству важных решений свойственна

задержка в их реализации, что может привести к такому увеличению стоимости работ, которое превысит первоначальную стоимость принятого решения.

Выход из такой ситуации заключается в том, что к участию в реализации

рискового решения необходимо привлекать страховые компании;

резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов;

создание резерва средств на покрытие непредвиденных расходов представляет собой способ борьбы с риском, предусматривающий установление соотношения между потенциальными рисками, влияющими на стоимость реализации решения, и размером расходов, необходимых для преодоления сбоев в выполнении решения.

13.3. Работа менеджеров в кризисной ситуации

C точки зрения управления организацией, кризис - это любая

нестандартная ситуация, в которой возникает риск.

Содержательные элементы управленческого труда (УТ) в кризисной

организации приобретают следующие особенности:

1) цели УТ - конечной целью становится преодоление кризиса и

достижение более высокого технико-экономического (технологического)

качества организации, промежуточными целями - поэтапные результаты

осуществления антикризисных мероприятий в отраслях и различных сферах

деятельности организации в рамках общей антикризисной стратегии;

2) объект УТ - это персонал организации, претерпевающей

значительные (нередко кардинальные) структурные и количественные

превращения, что требует к себе отношения как к высокоизменчивой системе

(т.е. высокая степень неопределенности объекта управления);

3) предмет УТ - информация о кризисных факторах и процессах, а

также обостренные отношения между работниками, обусловленные кризисным состоянием внутренней среды;

4) средства УТ - это оргтехника, компьютерные сети и т.п., которые

ввиду крайней ограниченности денежных ресурсов, как правило, слабее (хуже), нежели в процветающих организациях;

5) характеристика УТ - это умственный труд, переполненный

эмоциями (сильно выраженными морально-нравственными аспектами,

личностными взаимоотношениями), в условиях крайней ограниченности

ресурсов и высокой опасности негативных последствий неверных действий;

6) продукт УТ - решения в условиях неопределенности и

организаторские действия с минимизированным набором средств и ресурсов.

Совершенствование управленческого аппарата в кризисной ситуации

предполагает осуществление следующих мероприятий:

1) изменение структуры аппарата применительно к решению

приоритетных задач антикризисного управления (функциональное,

иерархическое, технологическое перераспределение работ и руководителей);

2) назначение менеджеров в соответствии с их антикризисными

функциями (на основе должностного, профессионального, квалификационного и личностного соответствия характеру и содержанию антикризисных функций);

3) совершенствование вертикальных и горизонтальных коммуникаций в

ракурсе антикризисных задач (его главная цель - это ускорение движения и

информации, сокращение процедур принятия решений и обеспечение быстрого и неукоснительного выполнения команд).

В общем виде выделяют пять подходов к выявлению проблем с

компетентностью менеджеров, которые в кризисных организациях имеют

некоторую специфику:

1) составляется сплошной перечень качеств знаний и навыков,

необходимых управляющим конкретного подразделения для решения

антикризисных задач;

2) ввиду различия методов улучшения технических и поведенческих

качеств менеджеров составляются две группы их характеристик, актуальных в неустойчивом состоянии фирмы:

технические (знания и навыки, связанные с процедурными и

технологическими аспектами их деятельности);

поведенческие (склонности и способности менеджеров к

целенаправленному взаимодействию с людьми внутри и вне организации);

3) описывается поведение менеджера в кризисных ситуациях и

достигаемые им результаты;

4) строятся модели компетентности менеджеров различных секторов

управленческого аппарата для решения конкретных антикризисных задач;

5) строятся модели типичных недостатков менеджеров для решения

антикризисных задач как основы для формирования образа эффективного

управляющего по методу «от противного».

Наряду с вопросами профессиональной компетенции антикризисных

управляющих, выделяется ряд требований субъективно-психологического

характера:

общая эрудиция;

коммуникабельность;

психическая устойчивость, способность работать в стрессовых

ситуациях;

способность к концентрации воли и ее навязыванию окружающим

(подчиненным и внешнему окружению); способность к самостоятельному принятию решений (смелость брать на себя ответственность);

чувство нового, восприимчивость к изменениям;

умение доводить дело до запланированного результата (усидчивость, системность, настойчивость);

умение «держать удар» (способность к продолжению активной

деятельности после сильных потрясений);

оптимизм.

Ряд авторов выделяют в качестве одного из ключевых требований к

менеджеру - умение работать эффективно и как участник, и как лидер

команды. В кризисных организациях проблема формирования «команды

управляющих» и организация ее эффективной работы приобретает особую

остроту. Это объясняется тем, что «командная» работа обеспечивает

антикризисному управлению следующие преимущества:

1) объединение единомышленников позволяет минимизировать

внутренние конфликты, характерные для организаций в состоянии

неопределенности, и сконцентрировать коллективную волю в конструктивном русле преодоления кризиса;

2) интеграция интеллекта, способностей и умения в единое целое

позволяет оперативно находить решения в быстро меняющейся внутренней и

внешней ситуации организации;

3) наличие в «команде» представителей различных управленческих сфер

(отраслевых и уровневых) способствует одновременной разработке решений по комплексу антикризисных проблем и организации их немедленного исполнения (разработчики и исполнители в одной группе);

4) локализация критики политики руководства внутри управленческой

«команды» позволяет не выносить в широкие массы разногласия и

неуверенность среди менеджеров, сохранять их целевую ориентацию на

решение стратегических антикризисных задач.

Организация «команды управляющих» вместе с тем сопряжена с

необходимостью осуществления профилактических мероприятий:

сформировать организационно нацеленную антикризисную

«команду управляющих» по «принципу дополнения»;

сдерживать устремления некоторых менеджеров к лидерству и

подавлению коллег;

организовать постоянное обучение управляющих работе в

«команде» (распределение функций, работ, ответственности, субординация,

нововведения, согласование интересов, профилактика конфликтов,

эвристическая деятельность и т.п.);

постоянно подталкивать достаточно замедленный процесс коллективного принятия решений (ранжирование задач, распределение временных этапов, сокращение споров и т.п.);

постоянно поддерживать и повышать культуру совместной работы

членов «команды» (уроки этики, новые системы выдачи поручении и

отчетности, специальные формы ответственности и т.п.).

Результатом управленческого труда в кризисной фирме должно стать

секторальное (по отраслям и направлениям) и поэтапное (работы, состояния,

сроки) преодоление организационного стресса, обеспечивающее ее прогресс. В этом контексте правомерно говорить об искусстве антикризисного управления как управленческом труде, в котором в максимальной степени востребованы эрудиция, сообразительность, творчество, концентрация волевых качеств и энергия, способность зарядить уверенностью других.

Антикризисное управление - это такая система управления

предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы.

К основным принципам системы антикризисного управления

относятся:

1. Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности

предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет

угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного

использования возможностей ее нейтрализации.

2. Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся

кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.

3. Адекватность реагирования предприятия на степень реальной

угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по

нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с

финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

4. Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия

из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Таким образом, компетентность антикризисных управляющих

представляет собой многоплановый образ менеджера, способного эффективно решать управленческие задачи в экстремальных условиях на протяжении длительного периода в русле главной целевой функции - успешного преодоления организацией кризисного состояния.

13.4. Элементы этики делового общения

Этика руководителя включает правила субординации:

в деловых отношениях;

приветствии и в обращении к подчиненным;

организации служебных контактов;

ведении деловой беседы;

требовании к внешнему виду, манерам, речи руководителя.

Позиция менеджеров играет большую роль при принятии решений, в

которых должны сочетаться этические и коммерческие (деловые) стандарты

поведения. Дело в том, что в организации руководителю приходится решать

дилемму, связанную с личными правилами поведения менеджера и

затрагиванием интересов других индивидуумов. Для разрешения этой дилеммы рекомендуют принятие таких решений производить в два этапа.

На первом этапе менеджер должен определить более точно свои

собственные правила поведения.

На втором - продумать, на кого повлияет решение, с тем чтобы выявить

интересы потенциальных сотрудников, которые либо позитивно воспримут

решение, либо отнесутся к нему негативно. Возможное возникновение

неформально организованных групп по защите интересов делает важным учет менеджерами аргументов всех сторон. Давление таких групп в спорах с

менеджерами дает определенные преимущества первым, поскольку менеджеры могут не избежать ответственности в случае принятия ранее продуманного решения.

В процессе управления менеджер должен учитывать четыре основных

аргумента, которые могут привести к неправильному поведению.

1. Уверенность в том, что данная деятельность не выходит за границы

этических и юридических норм. В пользу ошибочности данного аргумента

могут служить доводы: где разница различий между умом и хитростью,

изобретательностью и шулерством и т.д.?

2. Уверенность в соответствии данной деятельности интересам индивида

или организации и в том, что от индивида ожидают именно подобных

действий. Этим самым менеджеры рискуют и вовлекают организацию в

неприятности, поскольку полагают, что их поведение (неэтичное) отвечает

интересам организации или индивидам. Причиной такого поведения является

ограниченное понимание менеджером этих интересов.

3. Уверенность в том, что данная деятельность «безопасна», поскольку

никогда не будет разоблачена. Этот аргумент основывается на том, что

действительно многие незаконные действия никогда не обнаруживают, и они

остаются нераскрытыми. Однако остановить злоупотребления всегда возможно - все зависит от желания контролирующих действий организации (аудита, налоговых органов и др.) и персонала самой организации.

4. Уверенность в том, что если данная деятельность помогает

организации, то организация отнесется к менеджеру снисходительно и даже

благожелательно, защитит человека, который занимается такой деятельностью. Здесь организация может дойти до такого состояния, когда подобные лояльные отношения превратятся в произвол и даже преступную деятельность организации.

Следовательно, руководство несет ответственность за создание

морального климата внутри организации. Менеджеры высшего уровня должны быть ответственны за определение границы лояльности по отношению к возможной противозаконной деятельности организации. Поскольку эта граница в момент кризиса может исчезнуть или быть размытой, постольку она должна быть четко определена. Менеджеры вправе ожидать лояльности от сотрудников в условиях конкуренции, однако они не могут ожидать лояльности в противовес закону, морали, самому обществу

РЕЗЮМЕ

1. Под изменениями в организации понимается решение руководства

изменить одну или более внутренних переменных в целях организации,

структуре, задачах, технологии и человеческом факторе.

2. Процесс управления изменениями включает в себя такие этапы, как

давление и побуждение; посредничество и переориентация внимания;

диагностика и осознание; нахождение нового решения и обязательства по его

выполнению; эксперимент и выявление; подкрепление и согласие.

3. В результате управления изменениями осуществляется

организационное развитие, которое представляет собой долгосрочную работу

по совершенствованию способности организации обновить себя, по решению

проблем и реагированию на перемены.

4. Под риском понимается возможная опасность потерь, вытекающая из

специфики тех или иных явлений природы и видов деятельности человека. Для успешного преодоления риска в работе менеджеров, им необходимо управлять.

5. Разработка управленческих решений в условиях риска включает в себя

процесс выработки цели риска и рисковых вложений капитала, определение

вероятности наступления события, выявление степени и величины риска,

анализ окружающей обстановки, выбор стратегии управления риском и

способов его снижения, осуществление целенаправленного воздействия на

риск. Указанные процессы в совокупности составляют этапы организации

процесса принятия управленческих решений в условиях риска.

6. В практике управления существуют три способа снижения риска:

распределение риска между участниками разработки решения, его

содержащего; страхование риска; резервирование средств на покрытие

непредвиденных расходов.

7. Задача успешного преодоления кризиса обусловливает необходимость

повышенного внимания к формированию управленческого аппарата,

способного эффективно функционировать на систематической основе в

экстремальных условиях. Обучение менеджеров эффективному преодолению

кризиса представляет собой процесс постепенного овладения навыками

управления в экстремальных ситуациях разной сложности.

8. В условиях кризиса разные категории управленческих работников в

различной степени задействованы в решении антикризисных задач. Наиболее

сильную психологическую и организационную нагрузку испытывают

руководители подразделений (цехов, отделов, комплексов).

9. Эффективным средством организационного укрепления кризисной

фирмы может выступать формирование «команды управляющих» по

«принципу дополнения», которая в состоянии выступать в роли ядра

стабилизационных процессов, быть интеллектуально-организационной опорой для генерального менеджера.

10. Антикризисное управление - это такая система управления

11. К основным принципам системы антикризисного управления

относятся: ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности организации; срочность реагирования на кризисные явления; адекватность реагирования организации на степень угрозы ее финансовому равновесию; полная реализация внутренних возможностей организации для выхода из кризисного состояния.

12. Этика руководителя включает правила субординации в деловых

отношениях, приветствии и обращении к подчиненным, при организации

служебных контактов, ведении деловой беседы, а также с учетом требований к внешнему виду, манерам и речи руководителя, так как руководство несет

ответственность за создание морального климата внутри организации

Тема 14. Факторы и тенденции эффективности менеджмента

14.1. Современные тенденции развития менеджмента

14.2. Результативность менеджмента

14.3. Эффективность менеджмента

14.4. Показатели эффективности управления и подходы к их

определению

14.1. Современные тенденции развития менеджмента

Управление только в том случае может быть эффективным, если в него

заложены механизмы готовности к изменениям, к будущему развитию.

Эти механизмы проявляются в различных свойствах менеджмента, его

принципах, методологии и т.д. Готовность к будущему развитию проявляется в понимании современных тенденций развития менеджмента.

К таким тенденциям относятся:

1) Ориентация на качество, которое становится ведущей проблемой

развития и рассматривается в управлении как цель управления, определяющая все его особенности и содержание.

2) Возрастание инновационного потенциала менеджмента, т.е.

стремление к обновлению, поиск новых форм и методов управления,

мониторинг социально-экономической обстановки и адаптация системы

управления к новым условиям.

3) Профессионализация управления, т.е. профессиональная подготовка

менеджеров и обеспечение им соответствующего образования и

соответствующего построения организации управления.

14.2. Результативность менеджмента

Результативность связана с реализацией цели менеджмента.

Цель менеджмента - формирование условий устойчивого

долговременного развития организации на основе обеспечения

результативности ее функционирования при нормальном уровне доходности,

допустимом риске, безопасности деятельности, что достигается

использованием присущих менеджменту эффективных средств воздействия на персонал и методов взаимодействия коллективов.

Результативность менеджмента - это способность системы

менеджмента обеспечить достижение конечных результатов, адекватных

поставленной цели, удовлетворяющих определенную народнохозяйственную

потребность и создающих условиях для устойчивого развития организации.

Условия результативного менеджмента:

организация достигла конечных результатов, в которых в

значительной степени реализована ее общая цель или миссия (уровень

достижения цели);

конечные результаты соизмеримы с потребностью (уровень

удовлетворения потребности);

определена потенциальная потребность как основание для

формирования новой цели и создания условий устойчивого развития (уровень возможного расширения производства);

достигнута результативность по каждому виду функционального

менеджмента как уровня обеспечения соответствия функциональных

результатов их целям (например, финансовая цель организации определяется

величиной прибыли, которую предполагается получить в процессе

производства и реализации продукции; прибыль рассматривается как средство, обеспечивающее развитие организации, как условие реализации главной цели менеджмента).

Оценка результативности деятельности менеджмента позволяет выявить

возможности и направления развития организации, дает информацию о

необходимости создания новой потребности и, соответственно, выпуска новой или усовершенствования выпускаемой продукции, о диверсификации, о проблемах взаимодействия участников производственного процесса.

14.3. Эффективность менеджмента

Эффективность означает действенность, производительность, дающую

определенный эффект. Под эффективностью понимается уровень (степень)

результативности в сопоставлении с произведенными затратами. Это понятие

используют при определении эффективности экономики, отдельных отраслей, предприятий, инвестиций, нововведений.

Эффективность менеджмента отражает его результативность в

достижении целей управляемого объекта и обеспечении социально-

экономического эффекта в сопоставлении с использованными ресурсами и

затратами на управление. Экономический смысл эффективности управления - в обеспечении наибольшего экономического эффекта в народном хозяйстве при данных ресурсах (затратах) на управление. Социальный смысл - в обеспечении наибольшего социального эффекта при данных ресурсах (затратах) на управление.

Эффективность менеджмента определяется соизмерением результата и использованных ресурсов, производственных затрат и оценивается по

следующим направлениям:

постановка и обоснование цели оценки;

выбор критерия отбора показателей оценки;

соизмерение цели фирмы и потребности в данном виде продукции;

соизмерение цели и конечного результата;

соизмерение конечного результата и потребности;

определение результативности менеджмента;

определение ресурсообеспеченности цели;

определение величины экономического эффекта;

определение эффективности использования каждого вида

потенциала социально-экономической системы.

На практике обычно оценивается 4-6 ключевых конечных результатов, решающим образом влияющих на результативность деятельности фирмы, на их основе распределяются ресурсы (человеческие, материальные, финансовые, экологические, информационно-технологические, временные и

пространственные, внешние связи и коммуникации, внутренняя атмосфера и

коммуникации).

Распределение ресурсов, их структура выступают важными факторами

эффективности менеджмента. Анализ изменений в структуре ресурсов

позволяет выявить реальные возможности и способы достижения цели.

Современная теория управления определяет следующие виды

эффективности менеджмента:

по средствам воздействия и взаимодействия - целевая,

мотивационная, стратегическая, тактическая, ресурсная, затратная, плановая,

прогнозная, программная, концептуальная, функциональная;

по содержанию эффекта - экономическая, организационная,

социальная, экологическая;

по фактору времени - перспективная, текущая, оперативная;

по стадиям развития систем менеджмента - формирования,

становления, антикризисная, совершенствования, реформирования;

по видам управленческой деятельности - маркетинговая,

инновационная, инвестиционная, производственная, финансовая,

коммерческая, предпринимательская;

по формам эффективности - системы менеджмента,

управленческой деятельности, процесса управления, управленческого

нововведения, деятельности менеджера и служащего.

14.4. Показатели эффективности управления и подходы к их определению

Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле

используются обобщенные показатели. До недавнего времени для

характеристики экономической эффективности системы управления на

государственном уровне среди других использовался обобщающий показатель - национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени, на уровне отрасли - показатель производительности труда, на уровне организации - прибыль.

Частных показателей экономической эффективности управления в

широком смысле (организации в целом) очень много (более 60). Среди них:

рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений,

фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста

заработной платы и производительности труда и т.д.

Обобщающими показателями социальной эффективности в широком

смысле могут быть:

степень выполнения заказов потребителей;

доля объема продаж фирмы на рынке и др.

Частными показателями социальной эффективности являются:

своевременность выполнения заказа;

полнота выполнения заказа;

оказание дополнительных услуг;

послепродажный сервис и др.

Экономическую эффективность управления (ЭУ) в узком смысле

характеризуют следующие показатели:

обобщающий показатель

ЭУ = Д / З,

где Д - доходы организации;

З - затраты на содержание аппарата управления;

частные показатели

доля административно-управленческих расходов в общей сумме

затрат организации;

доля численности управленческих работников в общей численности

работающих в организации;

норма управляемости (фактическая численность работающих на

одного работника аппарата управления) и др.

Обобщающими показателями социальной эффективности в узком смысле являются:

доля решений, принятых по предложению работников трудового

коллектива;

количество работников, привлеченных к разработке

управленческого решения и др.

К частным показателям социальной эффективности относится:

степень технической оснащенности управленческого труда;

текучесть работников аппарата управления;

квалификационный уровень кадров и т.п.

Остановимся более подробно на вариантах определения обобщающего

показателя экономической эффективности управленческого труда.

Классический метод определения экономической эффективности

включает отношение экономических результатов труда к затратам труда.

Поскольку прямая оценка результатов труда в управлении ограничена,

используется косвенная оценка, включающая определение удельного вклада

работников в итоговые показатели деятельности аппарата управления,

реализуемые в конечных результатах деятельности управляемого объекта.

Показатель для сравнительной оценки эффективности управления

отражает следующее соотношение:

ЭУ = РУ / УЗ,

где ЭУ - эффективность управления;

РУ - результативность управления;

УЗ - удельные управленческие затраты.

В качестве первой составляющей показателя эффективности -

результативности управления можно рекомендовать два показателя: рост

(прирост) производительности труда и соотношение темпов прироста

производительности труда и фондовооруженности.

При сравнении систем управления преимущество отдается системе с

более высоким показателем эффективности.

Определенный интерес представляет подход к показателю эффективности

коллективного управленческого труда (ЭК), являющийся модификацией

приведенного выше основного метода:

ЭК = В / (ЗПЛ + ФОБ + Е*ФОС),

где В - объем конечной продукции, руб.;

ЗПЛ - затраты на оплату труда работников, руб.;

ФОБ - текущие затраты на оборотные фонды, руб.;

ФОС - стоимость основных фондов, руб.;

Е - коэффициент эффективности производственных фондов (может использоваться нормативный).

При всех сложностях оценки эффективности управленческого труда в

большей мере разработаны теоретико-методологические и методические

приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем управления в

целом.

Наиболее типичным для определения экономической эффективности

мероприятий по совершенствованию управления является начисление годового экономического эффекта, полученного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия.

Коэффициент эффективности совершенствования управления

КЭ = ЭГ / ЗУ,

где ЭГ - годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий;

ЗУ - затраты на мероприятия по совершенствованию управления.

Годовой экономический эффект может рассчитываться по формуле:

ЭГ = С - ЗУ*ЕН,

где С - годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управления;

ЕН - отраслевой нормативный коэффициент эффективности.

Для ориентировочной оценки эффективности проводимых мероприятий

по совершенствованию управления также используется показатель

коэффициента общей эффективности КОЭ:

КОЭ = ΔЭ / З,

где ΔЭ - общая экономия, получаемая в результате реализации мероприятий по совершенствованию управления, руб.;

З - общие затраты на совершенствование управления.

Обоснование экономической эффективности совершенствования

управления деятельностью организации должно дополняться оценкой их

социальной эффективности.

Социальная эффективность определяется отношением показателей,

отражающих социальный результат, к затратам, необходимым для его

достижения. Социальные результаты проявляются в улучшении условий жизни и быта населения, сохранении и укреплении здоровья человека, облегчении и повышении содержательности его труда.

Экономическая эффективность от совершенствования научной

организации управленческого труда (НОУТ), рассчитывается: на этапе анализа - с целью определения целесообразности перестройки организации труда; на этапе оптимизации - с целью выбора наиболее рационального варианта проектных решений (расчетная эффективность); на этапе функционирования, когда определяется фактическая эффективность.

Для оценки эффективности мероприятий по совершенствованию

организации труда существует несколько методик. В качестве основных общих показателей экономической эффективности мероприятий в них

рассматриваются рост производительности труда и годовой экономический

эффект (приведенная экономия).

В силу специфики управленческого труда и сложности определения его

результатов расчет производительности труда для оценки эффективности

мероприятий по совершенствованию организации управленческого труда

практически невозможен.

Годовой экономический эффект можно рассчитать по формуле:

ЭГ = (С1 - С2)*В2 - ЕН*Зед,

где С1, С2 - стоимость единицы работы до и после внедрения мероприятий по НОУТ (трудовые затраты), руб.;

В2 - годовой объем работ после внедрения мероприятий по НОУТ в натуральном выражении;

ЕН - нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности;

для мероприятий по НОУТ устанавливается равным 0,15;

Зед - единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением

мероприятий, руб.

По многим видам управленческого труда трудно выразить объем работы

в натуральном выражении.

В связи с этим специалисты рекомендуют использовать более

укрупненный метод оценки, согласно которому экономическая эффективность мероприятий по НОУТ может быть определена по следующей формуле:

Э = ЭВ + ЭДС + ЭТ - З,

где Э - общая экономия, достигнутая за счет всех мероприятий по

совершенствованию организации труда, руб.;

ЭВ - экономия, достигаемая за счет высвобождения численности, руб.;

ЭДС - экономия, достигнутая за счет изменений должностной структуры

управленческих работников в функциональных и производственных службах, руб.;

ЭТ - экономия, полученная за счет более широкого и рационального

использования средств оргтехники, экономии канцелярских и других материалов, руб.;

З - сумма средств, затраченных на осуществление мероприятий по

совершенствованию организации труда, руб.

Экономическое обоснование мероприятий по совершенствованию

менеджмента позволит повысить его эффективность и стабильность

функционирования организации.

РЕЗЮМЕ

1. Управление только в том случае может быть эффективным, если в

него заложены механизмы готовности к изменениям, к будущему развитию.

Эти механизмы отражены в современных тенденциях развития менеджмента, к которым относятся: ориентация на качество, возрастающий инновационный потенциал менеджмента и профессионализация управления.

2. Результативность менеджмента - это способность системы

менеджмента обеспечить достижение конечных результатов, адекватных

поставленной цели, удовлетворяющих определенную народнохозяйственную

потребность и создающих условиях для устойчивого развития организации.

3. Эффективность менеджмента отражает его результативность в

достижении целей управляемого объекта и обеспечении социально-

экономического эффекта в сопоставлении с использованными ресурсами и

4. Эффективность менеджмента определяется соизмерением

результата и использованных ресурсов, производственных затрат и оценивается по следующим направлениям: постановка и обоснование цели оценки; выбор критерия отбора показателей оценки; соизмерение цели фирмы и потребности в данном виде продукции; соизмерение цели и конечного результата; соизмерение конечного результата и потребности; определение результативности менеджмента; определение ресурсообеспеченности цели; определение величины экономического эффекта; определение эффективности использования каждого вида потенциала социально-экономической системы.

5. Экономическое обоснование мероприятий по совершенствованию

менеджмента позволит повысить его эффективность и стабильность

функционирования организации.

2.1.2. Методические указания по изучению дисциплины «Менеджмент»

2.1.2.1. Указания по самостоятельному изучению теоретической части

дисциплины

Методические указания по изучению дисциплины «Менеджмент» имеют

цель помочь студентам в самостоятельной организации учебной работы.

Изучение дисциплины необходимо начать с освоения теоретического

материала. Вниманию студентов в первой части учебного пособия представлен курс лекций, написанный на основании разработанной авторами рабочей программы дисциплины «Менеджмент».

Для облегчения ориентации в тексте лекций, теоретический материал

разбит на укрупненные разделы, представляющие собой логику изложения

проблем менеджмента в порядке от общих к частным. Каждый раздел

предваряет краткое введение, в котором обозначены цели изучения раздела и

суть излагаемого в нем материала.

Разделы, в свою очередь, состоят из тем. Темы позволяют ознакомиться с

конкретными вопросами дисциплины «Менеджмент», получить ясное и

осмысленное представление об областях применения управления. В начале

каждой темы представлен план, включающий наименование учебных вопросов, подлежащих изучению в рамках данной темы; в конце темы приведены краткие выводы, резюме. Наличие резюме позволяет студентам закрепить полученные в ходе изучения теоретического материала главные мысли и основные термины.

При постижении учебного теоретического материала необходимо особое

внимание уделить пониманию основных терминов и понятий, обозначенных в тексте жирным шрифтом. Рассматривая вопрос о различных классификациях, типологиях и видах тех или иных категорий дисциплины «Менеджмент», студенты должны обратить внимание на то, что в тексте они выделены курсивом.

Учитывая логику изложения теоретического материала и в целях

формирования комплексного взгляда на дисциплину, студентам рекомендуется последовательное изучение курса лекций, однако при необходимости любая из тем может рассматриваться в отдельности. Наилучшие результаты будут достигнуты, если студенты после прочтения материала по каждой теме выполнят предложенное к этой теме практическое занятие (раздел «Практикум» учебного пособия), а затем перейдут к вопросам для самоконтроля по данной теме (раздел «Комплект заданий для контроля», подраздел «Тесты для самоконтроля» учебного пособия). Наличие ключей в конце каждого теста позволит студентам самостоятельно проверить свой уровень усвоения материала, укажет на необходимость повторного изучения некоторых элементов курса лекций.

2.1.2.2. Указания по подготовке и выполнению практических заданий

Для углубленного понимания проблем менеджмента авторы рекомендуют

после изучения теоретического материала выполнить соответствующие

практические задания, представленные в разделе «Практикум» учебного

пособия. Данный раздел включает в себя 6 практических занятий,

соответствующих темам лекционного курса. Практическое занятие проводится после изучения материалов по соответствующим темам. Цель практических занятий - углубить полученные на лекциях и в процессе самостоятельной работы знания, выработать способность излагать имеющиеся знания, проконтролировать усвоение материала.

Каждое практическое занятие необходимо начинать с проработки

перечня основных вопросов для обсуждения материала темы, ответив на

которые студент получает возможность более глубоко осмыслить изученные

проблемы менеджмента, подготовиться к выполнению ситуационных задач.

Предполагается, что для подготовки к ответам на вопросы студент

воспользуется не только курсом лекций, но и дополнительной литературой,

список которой также приведен.

После работы над предложенными вопросами, студентам необходимо

приступить к выполнению ситуационных задач, приведенных в каждом

практическом занятии. Для этого нужно внимательно прочитать и

проанализировать текст задачи и затем постараться максимально полно

ответить на вопросы к ситуации, выработать итоговое решение по проблеме.

2.1.2.3. Указания по подготовке и выполнению конспектов

Конспект - это систематическая, логически связанная запись, объединяющая план, тезисы, выписки или, по крайней мере, два из этих типов записи. Конспект в большей степени, чем другие виды записей, ясен, краток и объективен. Конспектом, написанным одним студентом, могут пользоваться другие - он более универсален, чем иные виды записей. По этой же причине к конспектам можно с успехом обращаться через несколько лет после их написания.

Например, конспекты работ по философии составляют на первом курсе вуза, но они могут быть использованы и через пять лет - для подготовки к государственным экзаменам и в период сдачи экзаменов кандидатского минимума. Конечно же, конспекты при этом дополняют новыми материалами и уточняют.

При написании конспекта можно стремиться к форме связного пересказа, но не в ущерб другим, более важным качествам конспекта - ясности и краткости. В отличие от тезисов, содержащих только основные положения, и выписок, которые отображают материал в любых соотношениях главного и второстепенного, конспекты при обязательной краткости содержат не только основные положения и выводы, но факты и доказательства, примеры и иллюстрации. Поэтому при составлении конспекта записывают не одни лишь основные положения. Даже не всегда нужно избегать повторения, если оно хоть немного по иному подводит к вопросу или по-другому, метко и более выразительно, освещает его.

На страницах конспекта может быть отражено отношение самого конспектирующего к тому материалу, над которым он работает. Но надо так организовать текст, чтобы при использовании своей записи легко можно было разобраться, где авторское, а где личное понимание вопроса.

Конспекты условно подразделяются на четыре вида: плановые, текстуальные, свободные, тематические.

В плановом конспекте (план-конспект) каждому вопросу содержания книги, лекции соответствует определенная часть текста в виде пунктов плана. Там, где пункт плана не требует дополнений и разъяснений, он текстом не сопровождается. Это одна из особенностей стройного, ясного и короткого плана конспекта, помогающая лучше усвоить материал еще в процессе его изучения. Содержание книги, лекции закрепляется в памяти уже при создании план конспекта. Он учит последовательно и четко излагать свои мысли, работать над книгой, обобщая ее содержание в формулировках плана.

При наличии навыка план-конспект составляют достаточно быстро, он краток, прост и ясен по своей форме. Эти преимущества делают его незаменимым пособием при быстрой подготовке доклада, выступления, сообщения. Однако по прошествии времени с момента его написания работать с ним становится трудно, так как не всегда легко удается восстановить в памяти содержание источника.

Самым простым плановым конспектом является вопросно-ответный конспект. В этом случае на пункты плана, выраженные в вопросительной форме, конспект дает точные ответы.

В процессе разработки, а иногда и при последующей переделке, плановый конспект может стать схематическим плановым конспектом, т.е. конспектом, отражающим логическую структуру и взаимосвязь отдельных положений, причем во имя логической смысловой стройности в записи может быть изменена последовательность изложения оригинала.

Текстуальный конспект - это конспект, созданный в основном из цитат, связанных друг с другом цепью логических переходов. Текстуальный конспект - прекрасный источник дословных высказываний автора, лектора, а также приводимых им фактов. Такой конспект, например, научной статьи поможет выявить спорные моменты, которые значительно труднее найти по пересказу - свободному конспекту. Отсюда следует вывод о целесообразности применения текстуальных конспектов при изучении материалов для сравнительного анализа положений, высказанных рядом авторов.

Текстуальный конспект в большинстве случаев - пособие, используемое длительное время. При создании текстуального конспекта от студента требуется определенное умение быстрого и правильного выбора основных цитат (умение делать выписки).

Существенный недостаток текстуального конспекта заключается в том, что он Нерезко активизирует внимание и память. Этот недостаток особенно может проявиться, если конспект составляется на основе выписок, сделанных значительно раньше.

При определенных условиях текстуальный конспект может переходить в свободный конспект, сочетающий в себе выписки, цитаты, иногда тезисы, причем часть его текста может быть снабжена планом.

Свободный конспект требует от студента умения самостоятельного четкого и краткого формулирования основных положений лекции, книги, для чего ему необходимы как глубокое осмысление материала, так и обладание большим словарным запасом. Само составление этого вида конспекта прекрасно развивает указанные выше качества.

Можно сказать, что свободный конспект, пожалуй, наиболее полноценный вид конспекта, если учесть ту пользу, которую извлекает студент уже из самого процесса его составления. Он в высшей степени способствует лучшему усвоению материала, не привязывая составителя к авторским формулировкам. При составлении свободного конспекта используются все типы записей: планы, тезисы, выписки. Забота тут одна - понять, осмыслить, записать четко, логично. Над свободным конспектом приходится много работать - его не так-то легко составить.

Тематический конспект дает более или менее исчерпывающий ответ (в зависимости от числа привлеченных источников и другого материала, скажем, своих же записей) на поставленный вопрос-тему. Специфика этого конспекта заключается в разработке определенной темы по ряду источников; он может не отображать сколько-нибудь полно содержания каждого из используемых произведений.

Составление тематического конспекта учит работать над темой, всесторонне обдумывая ее, анализируя различные точки зрения на один и тот же вопрос. Тематический конспект облегчает работу над темой при условии использования нескольких источников. Создавая тематический конспект, приходится мобилизовывать свои знания, привлекать личный опыт, наблюдения, концентрировать память, вспоминать события, факты, мысли, теорию, книгу, в которой вы встретили то или иное нужное вам положение, ваш рабочий каталог, картотеки, наконец, ваши же конспекты и другие записи должны помочь этому.

При составлении конспекта, тематического обзора на определенную тему с привлечением одного или - чаще -нескольких источников используется обзорный тематический конспект. К обзорному тематическому конспекту можно отнести и хронологический конспект, в котором все записи расположены в хронологической последовательности событий. Хронологический конспект, в отличие от обзорного, значительно более краток.

Правильное ведение и составление конспекта влияет и на содержание записи, и на удобство пользования, и на логику изложения. И все это, в конечном счете, отражается на уровне знаний.

В конспекте важное место занимает система всевозможных выделений, подзаголовков, система сокращений и некоторая символика. В каждом деле есть свои правила.

Приведем основные рекомендации по ведению и составлению конспекта:

• записи должны быть убористыми, компактными, т.е. на странице нужно размещать как можно больше текста. Это улучшит его емкость и обозреваемость: глаз сразу "схватит" больше строк текста;

• записи полезно расчленять разными средствами. Рациональная неоднородность записей - важное их достоинство;

• интервалы между строками надо выдерживать достаточными для вписывания нового (даже ошибки в записях исправляют, перечеркивая неверное и надписывая сверху правильное);

• текст следует записывать только чернилами или шариковой ручкой.

Карандашами пользуются лишь для отметок, для выделений при последующей работе;

• конспектировать в отдельной тетради или на листах;

• записи полезно датировать, выделять и разграничивать;

• термины и определения, формулы выделять всеми доступными

средствами, например, цветом, рамкой и т.д.;

• применять сокращения, условные сокращения и аббревиатуры;

• применять элементы стенографии и скорописи;

• в начале конспекта ввести заглавный лист;

• применять компьютер;

• применять возможности Internet.

Выделения и разграничения в конспекте нужно применять на всех этапах работы с записью: и во время создания записи как самостоятельного пособия, заменяющего впоследствии книгу или ряд книг, и во время любого очередного обращения к книгам и к записям.

Приведем основные приемы выделения и разграничения текста: заголовки, подзаголовки, пункты плана, абзацные отступы, поля, пробельные строки между отрывками текста, подчеркивания в тексте и отчеркивания на полях (вертикальной чертой, фигурной скобкой и т.п.), ключевые слова, вехи, рамки, нумерация тезисов и формул (в т.ч. сквозная нумерация), многоцветные пометки и т.д.

Ключевые слова выносят на поля или подчеркивают цветом, отличным от цвета чернил, которыми написан основной текст, привлекая этим к ним внимание. Подчеркнутые таким образом ключевые слова будут отличаться от «рядовых» подчеркнутых слов. Иногда при записывании ключевые слова выносят в начало предложения.

Полезно кроме абзацного членения текста и отчеркиваний проставлять на полях горизонтальные черточки - вехи, разделяющие части текста по смыслу. В рамки обычно заключают символические выражения, формулы, зависимости, законы, правила. Многоцветные пометки и выделения отделяют главное от зависимого или второстепенного.

Все перечисленные способы расчленения текста могут применяться совместно, комбинированно. Любое из выделений в каждом отдельном случае можно усилить другим выделением. Например, заголовок написать прописными буквами и подчеркнуть, формулы заключить в цветные рамки и пронумеровать.

Но использовать любые выделения, особенно цветные, надо разумно, не превращая записи в пестрые картинки. Рамки, краски, стрелки не должны отвлекать внимания! От записи не должно рябить в глазах.

В конспекте вводят заглавный лист, где отмечают (помимо полного названия) ссылочные сведения о конспектируемом произведении: место и год издания, номер тома, начальные и конечные страницы, если прорабатывается не вся книга, а часть ее, и ряд других данных (ФИО, должность лектора и т.д.). На заглавном листе можно оговорить и характер принятых условных обозначений, отчеркиваний, подчеркиваний, вид применяемой записи (тезисы, выписки, план, реферат, тип конспекта), библиотечный шифр книги. При создании тематических записей заглавный лист используется также для подробного перечисления всех тех произведений, с которыми читатель работал, создавая тематическую подборку.

В начале и в конце тетради лучше оставлять свободными несколько страниц. Они пригодятся для новых замечаний, для своеобразных тетрадочных «лоций» - оглавления, тематического указателя и т.п.

Ценный и необходимый рабочий элемент любого вида конспекта - поля. Назначение полей, а следовательно, и их ширина могут быть различными. Поля оставляют сбоку, снизу и сверху страницы. Верхние и нижние поля придают записи опрятный вид, лучше сохраняют запись. Поля внизу страниц используются для подстрочных примечаний. Верхние поля дают возможность со временем дополнить страницу указателем ее содержания. Боковые поля рационально делать по принципу «справа или слева от текста». Поля удобно отделять от текста цветной чертой, например красной.

Для того чтобы облегчить поиск материала, в конспект вставляют вкладные листки и вкладные полоски (узкие вкладные листки-закладки). Вообще конспект может целиком состоять из вкладных листков - это удобно.

В конспекте приходится составлять оглавление, а иногда и тематический указатель содержания. В конспектах лекций большого объема оглавление часто просто необходимо. Решающим здесь является не количество материала, а характер его содержания.

Кроме перечня оглавления, выносимого на обложку или на первые страницы тетради, полезны указатели содержания каждой страницы тетради. Эти надписи делают сверху страниц (например, при конспектировании больших произведений - это названия глав, параграфов или хотя бы их номера). Все эти надписи облегчают поиск нужного, экономят время. Поэтому не жалейте труда на создание полноценных указателей содержания. Затратите на них минуты - сэкономите часы. Да и работа без них иногда становится чрезвычайно трудной, а само их составление проясняет смысл, будит внимание.

Нумерация страниц в конспекте облегчает оформление ссылок, помогает планированию работы по времени. Номера проставляют сверху страниц посредине или сбоку. В нескольких тетрадях по одной дисциплине лучше вести сплошную нумерацию страниц, а не потетрадную. Хотя в этом случае ссылка будет включать кроме номера страницы и номер тетради. Записываются ссылки так: «1.19», где первая цифра - это номер тетради, цифра после точки - ее страница.

Сокращения в конспектировании хороши, но в меру. Многие студенты считают, что секрет удачного конспектирования - в сокращении слов. И начинают писать, например, вместо «делать» - «д-ть», в место «естественный» - «ес-ый» ит.д. Конспект, состоящий из таких сокращений, не так просто прочитать потом. Вместо того чтобы готовиться к экзамену по конспекту, вы будете тратить время на его расшифровку.

Лучше всего сокращать, оставляя корень слова, а слова, состоящие из пяти-семи букв, вообще не сокращать. Иногда время, потраченное на обдумывание, как сократить слово, превышает время его полного написания. Можно сокращать любые часто встречающееся названия. Например, «Великая Отечественная война», будет выглядеть, как «ВОВ». Также удобно сократить часто встречающееся имена; например, иногда в газетах пишут не «Владимир Владимирович Путин», а «ВВП».

Также вместо обычных сокращений гораздо более эффективно использовать такие приемы, как гипераббревиатура (вместо целого слова используется начальная буква, обведенная линией), пиктография и иероглифы (использование рисунков), специальные способы записи окончаний. Вот так, например, могут выглядеть сокращения часто встречающихся окончаний: в словах «значение», «движение», «течение» и прочих подобных можно использовать стенографический прием: значение, движение, течении. При использовании методов, описанных выше, неплохо было бы завести словарик сокращений на последнем листе вашего конспекта, чтобы после не раздумывать над смыслом значков.

Указание по написанию и защите рефератов

Содержание и рекомендуемый объём структурных элементов реферата

Внеаудиторная самостоятельная работа в форме реферата является индивидуальной самостоятельно выполненной работой студента.

Содержание реферата

Реферат, как правило, должен содержать следующие структурные элементы:

титульный лист;
содержание;
введение;
основная часть;
заключение;
список использованных источников;
приложения (при необходимости).

Примерный объем в машинописных страницах составляющих реферата представлен в таблице.

Рекомендуемый объем структурных элементов реферата

Наименование частей реферата

Количество страниц

Титульный лист

Содержание (с указанием страниц)

Введение

Основная часть

10-15

Заключение

1-2

Список использованных источников

1-2

Приложения

Без ограничений

В содержании приводятся наименования структурных частей реферата, глав и параграфов его основной части с указанием номера страницы, с которой начинается соответствующая часть, глава, параграф.

Во введении дается общая характеристика реферата: обосновывается актуальность выбранной темы; определяется цель работы и задачи, подлежащие решению для её достижения; описываются объект и предмет исследования, информационная база исследования, а также кратко характеризуется структура реферата по главам.

Основная часть должна содержать материал, необходимый для достижения поставленной цели и задач, решаемых в процессе выполнения реферата. Она включает 2-3 главы, каждая из которых, в свою очередь, делится на 2-3 параграфа. Содержание основной части должно точно соответствовать теме проекта и полностью её раскрывать. Главы и параграфы реферата должны раскрывать описание решения поставленных во введении задач. Поэтому заголовки глав и параграфов, как правило, должны соответствовать по своей сути формулировкам задач реферата. Заголовка "ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ" в содержании реферата быть не должно.

Главы основной части реферата могут носить теоретический, методологический и аналитический характер.

Обязательным для реферата является логическая связь между главами и последовательное развитие основной темы на протяжении всей работы, самостоятельное изложение материала, аргументированность выводов. Также обязательным является наличие в основной части реферата ссылок на использованные источники.

Изложение необходимо вести от третьего лица («Автор полагает...») либо использовать безличные конструкции и неопределенно-личные предложения («На втором этапе исследуются следующие подходы…», «Проведенное исследование позволило доказать...» и т.п.).

В заключении логически последовательно излагаются выводы, к которым пришел студент в результате выполнения реферата. Заключение должно кратко характеризовать решение всех поставленных во введении задач и достижение цели реферата.

Список использованных источников является составной частью работы и отражает степень изученности рассматриваемой проблемы. Количество источников в списке определяется студентом самостоятельно, для реферата их рекомендуемое количество от 4 -5 . При этом в списке обязательно должны присутствовать источники, изданные в последние 3 года, а также ныне действующие нормативно-правовые акты, регулирующие отношения, рассматриваемые в реферате.

В приложения следует относить вспомогательный материал, который при включении в основную часть работы загромождает текст (таблицы вспомогательных данных, инструкции, методики, формы документов и т.п.).

Оформление реферата

При выполнении внеаудиторной самостоятельной работы в виде реферата необходимо соблюдать следующие требования:

на одной стороне листа белой бумаги формата А-4
размер шрифта-14; Times New Roman, цвет - черный
междустрочный интервал - одинарный, 1,5
поля на странице - размер левого поля - 2 см, правого- 1 см, верхнего - 2см, нижнего - 2см.
отформатировано по ширине листа
на первой странице необходимо изложить план (содержание) работы.
в конце работы необходимо указать источники использованной литературы
нумерация страниц текста.

Список использованных источников должен формироваться в алфавитном порядке по фамилии авторов. Литература обычно группируется в списке в такой последовательности:

законодательные и нормативно-методические документы и материалы;
специальная научная отечественная и зарубежная литература (монографии, учебники, научные статьи и т.п.);
статистические, инструктивные и отчетные материалы предприятий, организаций и учреждений.

Включенная в список литература нумеруется сплошным порядком от первого до последнего названия.

По каждому литературному источнику указывается: автор (или группа авторов), полное название книги или статьи, место и наименование издательства (для книг и брошюр), год издания; для журнальных статей указывается наименование журнала, год выпуска и номер. По сборникам трудов (статей) указывается автор статьи, ее название и далее название книги (сборника) и ее выходные данные.

Приложения следует оформлять как продолжение реферата на его последующих страницах.

Каждое приложение должно начинаться с новой страницы. Вверху страницы справа указывается слово "Приложение" и его номер. Приложение должно иметь заголовок, который располагается по центру листа отдельной строкой и печатается прописными буквами.

Приложения следует нумеровать порядковой нумерацией арабскими цифрами.

На все приложения в тексте работы должны быть ссылки. Располагать приложения следует в порядке появления ссылок на них в тексте.

Указание по подготовке сообщения

Регламент устного публичного выступления - не более 7 минут.

Искусство устного выступления состоит не только в отличном знании предмета речи, но и в умении преподнести свои мысли и убеждения правильно и упорядоченно, красноречиво и увлекательно.

Любое устное выступление должно удовлетворять трем основным критериям, которые в конечном итоге и приводят к успеху: это критерий правильности, т.е. соответствия языковым нормам, критерий смысловой адекватности, т.е. соответствия содержания выступления реальности, и критерий эффективности, т.е. соответствия достигнутых результатов поставленной цели.

Работу по подготовке устного выступления можно разделить на два основных этапа: докоммуникативный этап (подготовка выступления) и коммуникативный этап (взаимодействие с аудиторией).

Работа по подготовке устного выступления начинается с формулировки темы. Лучше всего тему сформулировать таким образом, чтобы ее первое слово обозначало наименование полученного в ходе выполнения проекта научного результата (например, «Технология изготовления…», «Модель развития…», «Система управления…», «Методика выявления…» и пр.). Тема выступления не должна быть перегруженной, нельзя "объять необъятное", охват большого количества вопросов приведет к их беглому перечислению, к декларативности вместо глубокого анализа. Неудачные формулировки - слишком длинные или слишком краткие и общие, очень банальные и скучные, не содержащие проблемы, оторванные от дальнейшего текста и т.д.

Само выступление должно состоять из трех частей - вступления (10-15% общего времени), основной части (60-70%) и заключения (20-25%).

Вступление включает в себя представление авторов (фамилия, имя отчество, при необходимости место учебы/работы, статус), название доклада, расшифровку подзаголовка с целью точного определения содержания выступления, четкое определение стержневой идеи. Стержневая идея проекта понимается как основной тезис, ключевое положение. Стержневая идея дает возможность задать определенную тональность выступлению. Сформулировать основной тезис означает ответить на вопрос, зачем говорить (цель) и о чем говорить (средства достижения цели).

Требования к основному тезису выступления:

фраза должна утверждать главную мысль и соответствовать цели выступления;
суждение должно быть кратким, ясным, легко удерживаться в кратковременной памяти;
мысль должна пониматься однозначно, не заключать в себе противоречия.

В речи может быть несколько стержневых идей, но не более трех.

Самая частая ошибка в начале речи - либо извиняться, либо заявлять о своей неопытности. Результатом вступления должны быть заинтересованность слушателей, внимание и расположенность к презентатору и будущей теме.

К аргументации в пользу стержневой идеи проекта можно привлекать фото-, видеофрагметы, аудиозаписи, фактологический материал. Цифровые данные для облегчения восприятия лучше демонстрировать посредством таблиц и графиков, а не злоупотреблять их зачитыванием. Лучше всего, когда в устном выступлении количество цифрового материала ограничено, на него лучше ссылаться, а не приводить полностью, так как обилие цифр скорее утомляет слушателей, нежели вызывает интерес.

План развития основной части должен быть ясным. Должно быть отобрано оптимальное количество фактов и необходимых примеров.

Если использование специальных терминов и слов, которые часть аудитории может не понять, необходимо, то постарайтесь дать краткую характеристику каждому из них, когда употребляете их в процессе презентации впервые.

Самые частые ошибки в основной части доклада - выход за пределы рассматриваемых вопросов, перекрывание пунктов плана, усложнение отдельных положений речи, а также перегрузка текста теоретическими рассуждениями, обилие затронутых вопросов (декларативность, бездоказательность), отсутствие связи между частями выступления, несоразмерность частей выступления (затянутое вступление, скомканность основных положений, заключения).

В заключении необходимо сформулировать выводы, которые следуют из основной идеи (идей) выступления. Правильно построенное заключение способствует хорошему впечатлению от выступления в целом. В заключении имеет смысл повторить стержневую идею и, кроме того, вновь (в кратком виде) вернуться к тем моментам основной части, которые вызвали интерес слушателей. Закончить выступление можно решительным заявлением. Вступление и заключение требуют обязательной подготовки, их труднее всего создавать на ходу. Психологи доказали, что лучше всего запоминается сказанное в начале и в конце сообщения ("закон края"), поэтому вступление должно привлечь внимание слушателей, заинтересовать их, подготовить к восприятию темы, ввести в нее (не вступление важно само по себе, а его соотнесение с остальными частями), а заключение должно обобщить в сжатом виде все сказанное, усилить и сгустить основную мысль, оно должно быть таким, "чтобы слушатели почувствовали, что дальше говорить нечего" (А.Ф. Кони).

В ключевых высказываниях следует использовать фразы, программирующие заинтересованность. Вот некоторые обороты, способствующие повышению интереса:

- «Это Вам позволит…»

- «Благодаря этому вы получите…»

- «Это позволит избежать…»

- «Это повышает Ваши…»

- «Это дает Вам дополнительно…»

- «Это делает вас…»

- «За счет этого вы можете…»

После подготовки текста плана выступления полезно проконтролировать себя вопросами:

Вызывает ли мое выступление интерес?
Достаточно ли я знаю по данному вопросу, и имеется ли у меня достаточно данных?
Смогу ли я закончить выступление в отведенное время?
Соответствует ли мое выступление уровню моих знаний и опыту?

При подготовке к выступлению необходимо выбрать способ выступления: устное изложение с опорой на конспект (опорой могут также служить заранее подготовленные слайды) или чтение подготовленного текста. Отметим, однако, что чтение заранее написанного текста значительно уменьшает влияние выступления на аудиторию. Запоминание написанного текста заметно сковывает выступающего и привязывает к заранее составленному плану, не давая возможности откликаться на реакцию аудитории.

Общеизвестно, что бесстрастная и вялая речь не вызывает отклика у слушателей, какой бы интересной и важной темы она ни касалась. И наоборот, иной раз даже не совсем складное выступление может затронуть аудиторию, если оратор говорит об актуальной проблеме, если аудитория чувствует компетентность выступающего. Яркая, энергичная речь, отражающая увлеченность оратора, его уверенность, обладает значительной внушающей силой.

Кроме того, установлено, что короткие фразы легче воспринимаются на слух, чем длинные. Лишь половина взрослых людей в состоянии понять фразу, содержащую более тринадцати слов. А третья часть всех людей, слушая четырнадцатое и последующие слова одного предложения, вообще забывают его начало. Необходимо избегать сложных предложений, причастных и деепричастных оборотов. Излагая сложный вопрос, нужно постараться передать информацию по частям.

Пауза в устной речи выполняет ту же роль, что знаки препинания в письменной. После сложных выводов или длинных предложений необходимо сделать паузу, чтобы слушатели могли вдуматься в сказанное или правильно понять сделанные выводы. Если выступающий хочет, чтобы его понимали, то не следует говорить без паузы дольше, чем пять с половиной секунд.

Особое место в презентации проекта занимает обращение к аудитории. Известно, что обращение к собеседнику по имени создает более доверительный контекст деловой беседы. При публичном выступлении также можно использовать подобные приемы. Так, косвенными обращениями могут служить такие выражения, как «Как Вам известно», «Уверен, что Вас это не оставит равнодушными». Подобные доводы к аудитории - это своеобразные высказывания, подсознательно воздействующие на волю и интересы слушателей. Выступающий показывает, что слушатели интересны ему, а это самый простой путь достижения взаимопонимания.

Во время выступления важно постоянно контролировать реакцию слушателей. Внимательность и наблюдательность в сочетании с опытом позволяют оратору уловить настроение публики. Возможно, рассмотрение некоторых вопросов придется сократить или вовсе отказаться от них. Часто удачная шутка может разрядить атмосферу.

После выступления нужно быть готовым к ответам на возникшие у аудитории вопросы.

Методический комплект для внеаудиторной самостоятельной работы

Самостоятельная работа №1

Менеджмент как вид деятельности

Цель: расширение теоретических знаний и развитие практических умений по теме «Менеджмент как вид деятельности», развитие умений проводить поиск необходимой информации в источниках различного типа и представлять результаты изучения материала в форме реферата, формирование умений применять знания в решении практических задач.

Норма времени: 2 часа.

Самостоятельная работа обучающихся: работа с дополнительной литературой, аналитическая обработка текста, подготовка реферата. Решение ситуационной задачи, ответы на контрольные вопросы.

Задание

Написать реферат на одну из указанных тем

Темы рефератов:

Менеджмент как наука, практика, искусство.
Социальная ответственность менеджмента.
Предпосылки появления понятия «менеджмент».

Формат выполненной работы: реферат

Критерии оценки реферата: соответствие теме; глубина проработки материала; правильность и полнота использования источников; владение терминологией и культурой речи; оформление реферата.

Контроль выполнения: защита реферата.

Рекомендуемое информационное обеспечение:

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Экономистъ, 2008.

2. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2012.

3. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. - СПб.: Питер, 2009.

4. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. - М.: ИД Вильямс, 2008.

5. www.profy.ru Публикации, статьи и методические материалы по менеджменту

Самостоятельная работа №2

Эволюция менеджмента

Цель: углубление знаний в области современных подходов к управлению, развитие исследовательских умений и применение полученных теоретических знаний при анализе практических ситуаций.

Норма времени: 2 часа

Самостоятельная работа обучающихся: работа с дополнительной литературой, аналитическая обработка текста, подготовка к занятию. Решение ситуационной задачи, ответы на контрольные вопросы.

Задание 1. Подготовиться к занятию

Вопросы для рассмотрения:

Доктрина «производственной демократии».
Тенденции развития современных концепций менеджмента.

Формат выполненной работы: выступление на занятии.

Критерии оценки: достаточный уровень владения терминологией и знаниями для свободного обсуждения; умение делать выводы и предлагать соответствующие решения, структурировать информацию, получаемую из разных источников.

Выполнение задаваемых аналитических заданий; при работе в группах оценивается также вклад студента в групповой результат по таким критериям как его участие в выступлении, участие в дискуссии, помощь выступающему при ответе на дополнительные вопросы.

Контроль выполнения: собеседование на занятии, выступление на теоретических занятиях.

Рекомендуемое информационное обеспечение:

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Экономистъ, 2008.

2. Дафт Р. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2004.

3. Управление современной компанией: Учебник. / Под ред. Б.Мильнера и Ф.Лииса. - М.: ИНФРА-М, 2010.

4. Имаи Масааки. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009

7. www.ptpu.ru Сайт журнала «Проблемы теории и практики управления». Публикации, статьи и методические материалы по менеджменту

Самостоятельная работа №3

Организация как объект управления

Цель: систематизация, закрепление и расширение знаний по теме «Организация как объект управления», на основе критического осмысления и обобщения изученного в рамках аудиторных и самостоятельных занятий материала, а также приобретение практических навыков письменного представления и аргументации своей точки зрения на предложенную тему, развитие познавательных способностей, формирование самостоятельности мышления.

Норма времени: 4 часа.

Самостоятельная работа обучающихся: работа с дополнительной литературой, аналитическая обработка текста. Решение ситуационной задачи, ответы на контрольные вопросы

Задание 1. Написать конспект

Человеческий фактор в организации, принципы организационной деятельности.
Эффективность достижения целей.

Формат выполненной работы:, 2-3 листа рукописного текста в тетради для самостоятельных работ.

Критерии оценки: соблюдена структура написания конспекта, раскрыто содержание темы.

Контроль выполнения: проверка преподавателем

Задание 2. Проанализировать ситуацию, ответить на вопросы.

Ситуация для анализа:

«Дерегулирование работы авиалиний»

Несколько последних лет стали для авиакомпаний временем значительных потрясений, прежде всего по причине сокращения вмешательства государства в их деятельность. Согласно Алфреду Кану, бывшему руководителю Управления гражданской авиации, который проводил в жизнь новую политику государства в данной сфере: «До сокращения вмешательства основной составляющей успеха или провала авиакомпании в очень значительной мере была ее способность выбить льготы из правительства... Правительство распределяло очень ценные права, и компании, получившие их, приобретали некий защитный амортизатор». Кан считает, что новая политика оказывает положительное воздействие: «После сокращения вмешательства государства акцепт переносится на эффективность, регулирование и контроль издержек, на производственные вопросы, маркетинг и отношения с работниками компании».

Некоторые наблюдатели не согласны с Каном. Они утверждают, что ценовые войны, давление на профсоюзы с целью добиться их согласия на снижение заработной платы, активные усилия по перекупке компаний дестабилизируют положение в гражданской авиации. Роберт Джедике из компании «Ширсон Леман Бразерс» говорит: «Низкие тарифы - как заразная болезнь. Они имеют тенденцию к распространению». Поскольку низкие тарифы уменьшают прибыль, управляющие стараются снизить издержки, требуя от профсоюзов согласия на снижение заработной платы. Переживающие финансовые трудности авиакомпании становятся главными объектами перекупщиков, интересующихся в первую очередь их маршрутами и самолетами.

Некоторые авиакомпании, например, «Пипл Экспресс» и «Истерн» пострадали в результате правительственных действий, в то время как другие, напротив, увеличили объем перевозок и преуспевают. Авиакомпания «Пьемонт Эрлайнз» - одна из тех, что сохранилась в благополучном состоянии. Эта компания специализируется на авиаобслуживании небольших городов типа Шарлотты, штат Сев. Каролина, Дейтона, штат Огайо, Балтимор, штат Мэриленд. Наладив бесперебойное сообщение с небольшими городами с помощью реактивных лайнеров, «Пьемонт Эрлайиз» сумела избежать лобовой конкурентной борьбы с более мощными авиакомпаниями.

В 1982 г. компания «Пьемонт» начала рейсы в Дейтон. Хотя аналитики считали это действие нецелесообразным, поскольку штат Огайо тогда переживал экономический спад, авиакомпания наладила «челночные» полеты между Дейтоном и Лос-Анжелесом, а затем начала подпитывать этот маршрут, связав его с городами Лансинг и Гранд-Рапидс. Линия стала прибыльной через несколько месяцев.

Главный управляющий операциями, Уильям Хоуард уверен в будущем компании. В 1986 г. выплата по акциям была у нее наивысшей среди авиакомпаний США. Хоуард считает, что конкурентная борьба с крупными компаниями им не грозит: «Если другие авиакомпании не считали, что на авиасообщение между Дейтоном и Лос-Анжелесом существует достаточный спрос, едва ли они изменят свое мнение сейчас, когда мы уже ведем челночные полеты». Компания «Пьемонт Эрлайнз», кроме того, отличается низкими производственными издержками. Недавно Хоуард договорился с тремя профсоюзами о снижении заработной платы и введении шкалы льгот для новых работников.

Вопросы к ситуации:

1. Применительно к рассмотренному случаю обсудите концепцию «выживания наиболее приспособленных».

2. Опишите в терминах сложности, подвижности и неопределенности среду, в которой функционируют авиакомпании.

3. Если судить по приведенной выше информации, какие факторы среды прямого воздействия стали причиной бурных событий в гражданской авиации?

4. Сосредоточившись на небольших городах, компания «Пьемонт Эрлайнз» привлекла потребителей, которыми не интересуются крупные компании, и тем самым снизила свою уязвимость в отношении конкурентных действий ряда компаний Что вы думаете о подобной стратегии? Может ли она быть долговременной?

Формат выполненной работы: ответы с места

Критерии оценки:

уровень освоения студентами учебного материала;
умение студента использовать теоретические знания при выполнении практических задач;
умение ориентироваться в потоке информации, выделять главное.

Контроль выполнения: собеседование на консультации

Рекомендуемое информационное обеспечение:

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.:Экономистъ, 2008.

2. Дафт Р. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2009.

3. Организация и ее деловая среда. 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 2. Рук. авт. коллектива В.Г. Смирнова.- М.: ИНФРА-М, 2010.

4. www.devbusiness.ru Сайт «Развитие Бизнеса». Материалы по организационному дизайну и анализу организаций.

Самостоятельная работа №4

Система методов управления

Цель: углубить знания о системе методов управления, развитие умений проводить поиск необходимой информации в источниках различного типа и представлять результаты изучения материала в форме реферата, формирование умений применять знания в решении практических задач.

Норма времени: 2 часа.

Самостоятельная работа обучающихся: работа с основной и дополнительной литературой, аналитическая обработка текста, подготовка реферата, составление плана и тезисов выступления.

Задание 1. Написать реферат на определенную тему, подготовиться к дискуссии.

Рекомендуемые вопросы для подготовки реферата:

1. Классификация и мотивационная направленность различных методов управления.

2. Организационно-распорядительные методы управления.

3. Экономические методы управления и их развитие в условиях перехода к рыночным отношениям.

4. Социально-психологические методы управления и их роль на современном этапе.

Тема для последующей дискуссии: Какова взаимосвязь между методами управления, потребностями и мотивацией?

Формат выполненной работы: реферат.

Критерии оценки реферата:

обоснование актуальности темы доклада научная и практическая значимость, оригинальность;
относительный уровень сложности, научность и глубина рассматриваемых фактов, методов и приемов решений и доказательств;
свободное владение материалом, научной терминологией; понимание содержания и значимости выводов и результатов исследования, наглядность, последовательность и четкость изложения; риторические способности.

Контроль выполнения: собеседование на консультации.

Рекомендуемое информационное обеспечение:

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.:Экономистъ, 2008.

2. Дафт Р. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2009.

3. Управление современной компанией: Учебник. / Под ред. Б.Мильнера и Ф.Лииса. - М.: ИНФРА-М, 2010.

4. www.devbusiness.ru Сайт «Развитие Бизнеса». Материалы по организационному дизайну и анализу организаций.

5. www.emd.ru Сайт компании «Евроменеджмент». Обзоры зарубежного и российского опыта управления современными компаниями.

Самостоятельная работа №6

Коммуникации в менеджменте

Цель: углубление и расширение теоретических знаний о процессе коммуникации в организации, коммуникационном стиле совершенствование практических умений студентов в представлении изученного материала в виде конспекта, решении профессиональных задач.

Норма времени: 4 часа.

Самостоятельная работа обучающихся работа с дополнительной литературой, аналитическая обработка текста, подготовка конспекта. Решение ситуационной задачи, ответы на контрольные вопросы.

Задание 1. Написать конспект на одну из указанных тем, подготовиться к дискуссии.

Рекомендуемые вопросы для написания конспекта:

1. Информация, его значимость для эффективного управления.

2. Слухи - как неформальная информационная система.

3. Современные информационные технологии.

Тема для последующей дискуссии: есть ли взаимосвязь между эффективным управлением и достоверной информацией?

Формат выполненной работы: конспект

Критерии оценки:

уровень освоения студентами учебного материала;
обоснованность и четкость изложения ответа;
умение сформировать свою позицию, оценку и аргументировать ее.

Контроль выполнения: выступление.

Задание 2. Проанализировать ситуацию, ответить на вопросы.

Бутики Христодара

Жанна Христодар только что получила университетскую степень

бакалавра по направлению «Менеджмент» и сразу же включилась в работу

компании своего отца. Ее отец Богдан Христодар являлся владельцем и

президентом компании «Бутики Христодара». Компания владела сетью из 12

магазинов модной женской одежды в ряде крупных городов России. Компанию еще в конце перестройки основал дед Жанны. Связи и опыт деда, долгое время работавшего в сфере советской торговли, и последние 10 лет деятельности ее отца в области женской одежды, их умение покупать и продавать эту одежду превратили компанию из одного магазина в центре Москвы в достаточно большую сеть магазинов. Управленческий стиль Богдана Христодара, по сути, был продолжением стиля его отца. Оба получили образование при старой системе, один - торговое, а другой - политехническое. Богдан знал, что и как он делает. Он был горд тем, что был способен «держать руку на пульсе» всех деталей по покупке, рекламе и управлению магазинами. Каждый из менеджеров его магазинов, равно как и члены правления, встречались с ним каждые две недели в Москве. Между этими встречами Богдан тратил 2-3 дня каждой недели на посещение своих магазинов и работу с их менеджерами.

Однако главной его заботой было то, как люди коммуницируют и как они

Нередко приходилось слышать то, что ему совсем не нравилось. Так, ему стало известно, что многие работники компании, включая некоторых менеджеров, знают, что пытается делать его компания, и уверены, что они могли бы делать дело лучше, если бы имели шанс говорить непосредственно с Богданом и его ближайшим окружением. Сам Богдан чувствовал, что многие его менеджеры, так же как и служащие магазинов, делали свою работу без каких-нибудь реальных усилий в творчестве, без изобретательности и энтузиазма. Его, кроме того, интересовало, почему некоторые лучшие его работники увольнялись и устраивались на работу к конкурентам.

Когда дочь пришла к нему, чтобы занять должность его специального

помощника, он сказал: «Жанна, меня беспокоит происходящее в компании.

Очевидно, что это проблема коммуникации и мотивации. Я знаю, что ты

изучала менеджмент в университете. Я слышал, как ты говорила о проблемах

барьеров и техники коммуникаций. Ты называла имена Маслоу, Герцберга,

Врума, МакКлелланда и других, кто много знает в области мотивации.

Конечно, я сомневаюсь, что эти «психологи» знают достаточно много о

бизнесе. Вместе с тем я знаю о мотивации людей то, что главное - деньги,

хороший начальник и хорошие условия работы. Может быть, ты знаешь что-то еще, что поможет мне? Я надеюсь на это. За твое обучение в университете я заплатил немало денег. Мне это недешево обошлось. Так что ты могла бы мне предложить?»

Вопросы к ситуации:

1. Как тот бизнес, в котором находилась компания, определял

политику в области коммуникаций?

2. Какой управленческий стиль преобладал у деда и отца Жанны и как

он влиял на решение проблем межличностной и организационной

коммуникации в компании?

3. Какие формы коммуникации с подчиненными преимущественно

использовал Христодар-отец?

4. Где у Христодара-отца происходил сбой в коммуникационном

процессе?

5. Какие коммуникационные барьеры имели место в компании? Какие

меры вы предложили бы для их устранения?

6. Какой коммуникационный стиль преимущественно использовал

Христодар-отец в общении с подчиненными?

7. Какие невербальные формы коммуникации использовал Христодар-

отец и были ли они эффективными?

8. Как решение вопросов коммуникации в данной ситуации связано с

решением проблем мотивации?

Формат выполненной работы: ответы с места.

Критерии оценки:

умение студента использовать теоретические знания при выполнении практических задач;
обоснованность и четкость изложения ответа;
умение показать, проанализировать альтернативные возможности, варианты действий.

Контроль выполнения: собеседование на занятии.

Рекомендуемое информационное обеспечение:

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Экономистъ, 2008.

2. Друкер П. Эффективное управление. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2009

4. www.ptpu.ru Сайт журнала «Проблемы теории и практики управления». Публикации, статьи и методические материалы по менеджменту.

5. mc-ma.narod.ru/portal.htm Портал «Русский менеджмент», на котором много конкретных примеров и иллюстраций из жизни современных российских организаций,

Самостоятельная работа №6

Управление конфликтами

Цель: углубление и расширение теоретических знаний о конфликтах, стилях разрешения конфликтов, совершенствование практических умений студентов в представлении изученного материала в виде конспекта, решении профессиональных задач.

Норма времени: 2 часа.

Задание 1. Написать конспект на одну из указанных тем, подготовиться к дискуссии.

Рекомендуемые вопросы для написания конспекта:

1. Виды конфликтов, их классификация.

2. Причины возникновения конфликтов.

3. Стратегии преодоления конфликтов.

Тема для последующей дискуссии: Какие ошибки менеджера в межличностном общении могут провоцировать конфликты?

Формат выполненной работы: конспект в тетради.

Критерии оценки:

уровень освоения студентами учебного материала;
обоснованность и четкость изложения ответа;
умение сформировать свою позицию, оценку и аргументировать ее.

Контроль выполнения: выступление.

Задание 2. Проанализировать ситуацию, ответить на вопросы.

Анализ ситуации «Выбор Ирины»

Перед Ириной стояла дилемма, как ей поступить? Недавно она начала работать в одной консультационной бухгалтерской фирме и уже столкнулась с проблемой, которая могла повлиять на ее будущие отношения в фирме. В ходе аудита одной компании она обнаружила, что большая сумма денег, в действительности выплаченная работникам этой компании, не была проведена, как положено, через фонд заработной платы. Такая практика являлась достаточно распространенной во многих коммерческих и государственных структурах и помогала скрыть значительную часть наличности от налогов.

Ирина считала, что эта практика является неправильной и незаконной и должна получить соответствующее отражение в аудиторском отчете. Она подняла этот вопрос в разговоре с Николаем, старшим в ее аудиторской группе. Он признал, что такая проблема в целом существует, но ничего не сделал, чтобы продвинуться в ее разрешении дальше. Николай предложил Ирине поговорить с руководством фирмы, если ее что-то в этом деле не удовлетворяет.

Прежде чем идти к руководителю, Ирина долго думала об этой проблеме. На занятиях по аудиту, которые она продолжала посещать и которые регулярно проводились фирмой, упор делался на этику профессионального аудита и на приверженность ее фирмы высоким этическим стандартам.

Это ее окончательно убедило в необходимости встречи с руководителем фирмы. Однако визит к руководству оказался неудачным. Алексей Петрович, директор фирмы, согласился с тем, что обнаруженная Ириной практика вообще то не является правильной. Вместе с тем он отметил, что и другие клиенты, с которыми им приходилось иметь дело, поступали подобным образом. Алексей Петрович пошел даже на то, что сказал Ирине о возможности потери клиента в том случае, если обнаруженный ею факт найдет отражение в аудиторском отчете. Он дал понять, что такой исход дела его мало устраивает. От этой встречи у Ирины осталось ощущение, что, если она пойдет в разрешении проблемы дальше, то приобретет себе врага. Состояние неудовлетворенности и беспокойства у нее не проходило и она решила поговорить об этом с кем-нибудь из коллег.

Ирина обратилась к Борису и Михаилу, работавшим в фирме уже около двух лет. Оказалось, что они и раньше сталкивались с подобными случаями в своей аудиторской работе. Они были удивлены, что Ирина обратилась к директору фирмы, минуя своего непосредственного руководителя - начальника отдела аудита. Борис и Михаил обратили ее внимание на то, что если она настоит на своем, то неприятностей им не избежать. Они признали, что в сущности действия клиентов были неверными, но они не решались отражать это в аудиторских отчетах. К этому их подталкивало знание факта, что руководство фирмы смотрит на это «сквозь пальцы». Поэтому они не хотели создавать проблемы. Борис и Михаил призвали Ирину быть членом «команды» и снять этот вопрос.

Перед Ириной встал выбор. В принципе, она могла бы настоять на своем через голову своего непосредственного начальника. Она понимала, что если даже будет прощена, то ей все равно придется немедленно сменить работу. И что совершенно точно, ее действия будут не по душе ее коллегам. Конечно, можно было бы просто забыть о случившемся и ничего не делать. При таком исходе, как она считала, сотрудники фирмы остались бы довольны и это, может быть, помогло бы ей сделать карьеру в фирме. Единственной проблемой, с которой ей по-прежнему приходилось бы иметь дело, оставалась совесть. Времени для решения было совсем мало.

Вопросы к ситуации:

Какого типа межличностные конфликты имеют место в ситуации? Объясните и подтвердите фактами.
Имеется ли в описанном в ситуации конфликте конструктивная сторона? Если да, то в чем она выражается?
Имеются ли в ситуации конфликты других уровней, кроме межличностного? Какие? Объясните и подтвердите фактами.
Какой стиль разрешения межличностного конфликта был использован каждым из участников событий? Подтвердите фактами.
Как вы предложили бы поступить Ирине в подобной ситуации?

Формат выполненной работы: ответы с места.

Критерии оценки:

умение студента использовать теоретические знания при выполнении практических задач;
обоснованность и четкость изложения ответа;
умение показать, проанализировать альтернативные возможности, варианты действий.

Контроль выполнения: тестирование, собеседование на семинаре.

Рекомендуемое информационное обеспечение:

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Экономистъ, 2008.

2. Друкер П. Эффективное управление. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2009

организации. - СПб.: Питер, 2002.

3. www.ptpu.ru Сайт журнала «Проблемы теории и практики управления». Публикации, статьи и методические материалы по менеджменту.

4. mc-ma.narod.ru/portal.htm Портал «Русский менеджмент», на котором много конкретных примеров и иллюстраций из жизни современных российских организаций,

Самостоятельная работа №7

Стили управления

Цель: углубление и расширение знаний об основных стилях управления, развитие познавательных способностей, умений представлять информацию в различных видах, совершенствование умений применять знания в решении практических задач.

Норма времени: 2 часа

Самостоятельная работа обучающихся: подготовка презентации.

Задание

Подготовить презентацию на одну из указанных тем.

Темы для презентаций:

1. Подчиненные и их обязанности.

2. «Одномерные» стили управления персоналом.

3. «Многомерные» стили управления.

5. Социальные роли и отношения в коллективе. Коллективное творчество.

Формат выполненной работы: презентация (6-8 слайдов)

Критерии оценки презентации:

работа демонстрирует глубокое понимание описываемых процессов;
содержание полностью раскрывает поставленную цель;
грамотно используется научная лексика;
студент предлагает собственную интерпретацию или развитие темы (обобщения, приложения, аналогии);
указаны пути решения проблемы;
диаграммы, графики, списки, таблицы в презентации выстроены и размещены корректно.

Контроль выполнения: выступление на теоретическом занятии.

Рекомендуемое информационное обеспечение:

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.:Экономистъ, 2008.

2. Дафт Р. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2009.

3. Управление современной компанией: Учебник. / Под ред. Б.Мильнера и Ф.Лииса. - М.: ИНФРА-М, 20010.

4. Друкер П. Эффективное управление. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2009

5. www.devbusiness.ru Сайт «Развитие Бизнеса». Материалы по организационному дизайну и анализу организаций.

6. www.emd.ru Сайт компании «Евроменеджмент». Обзоры зарубежного и российского опыта управления современными компаниями.

Самостоятельная работа №8

Мотивация деятельности

Цель: расширение знаний о мотивации, формах стимулов, мотивах труда, формирование самостоятельности мышления, способностей к саморазвитию, самосовершенствованию и самореализации

Норма времени: 2 часа.

Самостоятельная работа обучающихся: работа с конспектом, дополнительной литературой. Составление плана и тезисов выступления.

Задание 1. Подготовиться к дискуссии.

Вопросы для подготовки к дискуссии:

1. В чем отличие понятий «потребность», «мотив» и «стимул»?

2. Что общего и чем отличаются различные содержательные теории мотивации?

3. Примените теорию ожидания к реальной практической ситуации.

4. Приведите примеры проявления действенности теории равенства.

5. Как могут быть использованы различные теории мотивации преподавателем университета при работе со студентами?

Формат выполненной работы: дискуссия на теоритическом занятии.

Критерии оценки:

уровень освоения студентами учебного материала;
обоснованность и четкость изложения ответа;
умение сформировать свою позицию, оценку и аргументировать ее.

Рекомендуемое информационное обеспечение:

1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2009.

2. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. - СПб.:Питер, 2008.

3. Друкер П. Эффективное управление. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2009.

Самостоятельная работа №9

Деловое общение

Цель: расширение знаний об основах этикета делового общения, формирование умений использовать нормативную, правовую, справочную документацию и специальную литературу

Норма времени: 4 часа.

Самостоятельная работа обучающихся: работа с конспектом, дополнительной литературой, моделирование профессиональной ситуации.

Задание 1.

Формат выполненной работы: письменное сообщение, 2-4 листа в тетради.

Задание № 2.

Продумайте возможные речевые ситуации по следующим темам:

1. Презентация инновационной пароварки, которая при варке продуктов сохраняет все витамины.

2. Представление новой коллекции одежды для детей, которая называется «Пижон».

3. Продажа загородного коттеджа.

Формат выполненной работы: собеседование на практическом занятии.

Задание № 3.

Составьте по два примера к каждому из следующих видов вопросов:

- информационные вопросы (используются для сбора сведений);

- контрольные вопросы (необходимы для контроля за ходом деловой коммуникации);

- ориентационные вопросы (используются, чтобы знать придерживается ли партнер идей высказанных ранее);

- подтверждающие вопросы (необходимы, чтобы добиться взаимопонимания);

- ознакомительные вопросы (используются для ознакомления с мнением собеседника);

- однополюсные вопросы (повторение вопроса собеседника, в знак того, что понятно, о чем идет речь и для того чтобы выиграть время на обдумывание ответа);

- встречные вопросы (необходимы для сужения темы разговора);

- направляющие вопросы (в случае отклонения от темы направляют беседу в нужное русло);

- альтернативные вопросы (предоставляют возможность выбора);

- провокационные вопросы (используются, чтобы установить правильно ли партнер понимает ситуацию);

- вступительные вопросы (необходимы для формирования у партнера заинтересованности в разговоре);

- заключающие вопросы (необходимы для подведения итогов разговора);

- закрытые вопросы (наводящие вопросы, на которые можно коротко ответить);

- открытые вопросы (выявляют ключевые моменты беседы).

Формат выполненной работы: записи в тетради.

Контроль выполнения: выступление на занятиях.

Рекомендуемое информационное обеспечение:

1. Управление современной компанией: Учебник. / Под ред. Б.Мильнера и Ф.Лииса. - М.: ИНФРА-М, 2010.

2. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2009.

3. Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджмента и становление организационной демократии. - СПб.: Питер, 2009.

4. www.consulting.ru Консалтинговый сайт. Материалы анализа и исследований компаний, рекомендации по структурам, формированию культуры и т.д.

5. www.cfin.ru Корпоративный менеджмент. Материалы и публикации по всем отраслям менеджмента, в том числе теоретико-методологического характера

2.1.2.7. Указания по работе с литературой

Особое место среди видов самостоятельной работы занимает работа с литературой, являющаяся основным методом самостоятельного овладения знаниями. Изучение литературы - процесс сложный, требующий выработки определенных навыков. Поэтому важно научиться работать с книгой. Перечень и объем литературы, необходимой для изучения дисциплины «Финансы, денежное обращение и кредит», определяется программой курса и другими методическими рекомендациями.

Всю литературу можно разделить на учебники и учебные пособия, оригинальные научные монографические источники, научные публикации в периодической печати. Из них можно выделить литературу основную (рекомендуемую), дополнительную.

Изучение дисциплины следует начинать с учебника, поскольку учебник - это книга, в которой изложены основы научных знаний по определенному предмету в соответствии с целями и задачами обучения, установленными программой и требованиями дидактики.

При работе с литературой следует учитывать, что имеются различные виды чтения, и каждый из них используется на определенных этапах освоения материала.

Предварительное чтение направлено на выявление в тексте незнакомых терминов и поиск их значения в справочной литературе.

Сквозное чтение предполагает прочтение материала от начала до конца. Сквозное чтение литературы из приведенного списка дает возможность студенту сформировать тезаурус основных понятий из изучаемой области и свободно владеть ими.

Выборочное - наоборот, имеет целью поиск и отбор материала. В рамках данного курса выборочное чтение, как способ освоения содержания курса, должно использоваться при подготовке к практическим занятиям по соответствующим темам.

Аналитическое чтение - это критический разбор текста с последующим его конспектированием. Освоение указанных понятий будет наиболее эффективным в том случае, если при чтении текстов студент будет задавать к этим текстам вопросы.

Целью изучающего чтения является глубокое и всестороннее понимание учебной информации.

Есть несколько приемов изучающего чтения:

1. Чтение по алгоритму предполагает разбиение информации на блоки: название; автор; источник; основная идея текста; фактический материал; анализ текста путем сопоставления имеющихся точек зрения по рассматриваемым вопросам; новизна

2. Прием постановки вопросов к тексту имеет следующий алгоритм:

- медленно прочитать текст, стараясь понять смысл изложенного;

- выделить ключевые слова в тексте;

- постараться понять основные идеи, подтекст и общий замысел автора.

3. Прием тезирования заключается в формулировании тезисов в виде положений, утверждений, выводов.

К этому можно добавить и иные приемы: прием реферирования, прием комментирования.

При работе с литературой по данной дисциплине необходимо иметь в виду, что вся предметная область данной дисциплины имела свою историю развития. Поэтому при чтении текстов необходимо отмечать хронологию текстов. Такое сопоставление дает не только лучшее понимание смысла текстов, но и способствует лучшей организации материала в памяти.

Важной составляющей любого солидного научного издания является список литературы, на которую ссылается автор. При возникновении интереса к какой-то обсуждаемой в тексте проблеме всегда есть возможность обратиться к списку относящейся к ней литературы. В этом случае вся проблема как бы разбивается на составляющие части, каждая из которых может изучаться отдельно от других.

В решении всех учебных задач немаловажную роль играют записи, сделанные в процессе чтения книги. Они являются серьезным подспорьем в подготовке к экзаменам, т.к. позволяют включать глубинную память и воспроизводить содержание ранее прочитанной книги. Можно выделить три основных способа записи:

а) запись интересных, важных для запоминания или последующего использования положений и фактов;

б) последовательная запись мыслей автора, по разделам, главам, параграфам книги. Такая запись требует творческой переработки прочитанного, что способствует прочному усвоению содержания книги;

в) краткое изложение прочитанного: содержание страниц укладывается в несколько фраз, содержание глав - в несколько страниц связного текста. Этот вид записи проще, ближе к первоисточнику, но при этом творческая мысль читателя пассивнее, а поэтому усвоение материала слабее.

3. Комплект контрольно - измерительных материалов по дисциплине

3.1. Виды и формы текущего, промежуточного и итогового

контроля

Перечень практических занятий

Занятие №1 Функции менеджмента

Планирование

а) Вопросы для подготовки и обсуждения:

1. Сущность, функции, выгоды и виды планирования.

2. Разработка целей организации.

3. Характеристика целей организации.

4. Типы стратегических альтернатив.

5. Выбор стратегии.

6. Планирование реализации стратегии и ее оценка.

7. Тактика, политика, процедуры, правила.

8. Контроль за выполнением стратегии.

9. Оценка стратегического плана.

б) Ситуационная задача:

Определение стратегии поведения фирмы

Задание: Определите, какой тип стратегии реализует фирма, описанная в

каждом из предложенных примеров.

позиции стратегического управления объясните поведение фирмы «Хейдай» и определите ее тип стратегии развития.

Пример 1: Один из мировых лидеров в области изготовления

электронного оборудования записи и воспроизведения звука и изображения

японская фирма «Сони» приобрела известную американскую кинокомпанию

«Коламбия Пикчерз», заплатив за нее несколько миллионов долларов. Вслед за ней такое же приобретение сделала фирма «Мицусита», выпускающая

аналогичную с фирмой «Сони» продукцию под названием «Националь

Панасоник». Объясните с позиции стратегического управления такое поведение японских фирм и определите тип их стратегии развития.

Пример 2: Международная сеть ресторанов быстрого обслуживания

«Макдональдс» одной из устойчивых черт развития имеет жесткую

специализацию. В состав сети «Макдональдс» входят только рестораны.

Намереваясь прийти в Россию, «Макдональдс» также рассчитывала открыть

только сеть ресторанов. Однако она изменила традиции и провела

диверсификацию своей деятельности. Сначала был построен завод по

производству сыра, гамбургеров, булочек и других традиционных компонентов меню ресторанов «Макдональдс». Позже фирма начала строительство офисного здания, эксплуатация которого станет одним из ее бизнесов. С позиции стратегического управления объясните такое поведение фирмы «Макдональдс» в России и определите тип ее стратегии развития.

Организация

а) Вопросы для подготовки и обсуждения:

1. Сущность функции организации в менеджменте.

2. Делегирование, ответственность и полномочия.

3. Эффективное распределение полномочий.

4. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой.

5. Типы организаций по взаимодействию подразделений.

6. Типы организаций по взаимодействию с человеком.

7. Факторы проектирования организации:

внешняя среда

технология работ

стратегический выбор

поведение человека.

б) Ситуационная задача:

Муниципальная страховая компания

Муниципальная страховая компания МСК - это страховая компания,

основанная и находящаяся во владении города. Она осуществляет три

различных вида страхования:

пенсии;

. несчастные случаи в транспорте;

медицинские расходы.

Уже год назад на компанию начали оказывать сильное давление с целью

изменить способы ее работы, так как:

клиенты требуют более быстрого обслуживания, когда они

обращаются за страховкой или требуют деньги;

несколько частных страховых компаний предлагают те же услуги и

пытаются привлечь клиентов лучшим сервисом;

расходы компании слишком велики.

Существующая структура страховой компании такова. Во главе

организации стоит главный управляющий, которому подчинены четыре

человека, прежде всего это начальник центрального отдела.

Центральный отдел включает четыре подотдела:

по управлению человеческими ресурсами;

по жилью и транспорту;

по юридическим проблемам;

бухгалтерию.

Кроме центрального отдела, существуют:

- отдел компьютерного сервиса и обработки информации;

- отдел инвестиций, занимающийся инвестированием денег, заплаченных

клиентами, в предприятия.

Начальники этих отделов также подчинены главному управляющему.

Подчинен главному управляющему и заместитель директора,

ответственный за работу следующих департаментов (в каждом из них есть свой начальник):

маркетинг, связь с общественностью, реклама (девять человек);

нововведение услуг (два человека);

продажа новых страховок (15 человек, разделенных на два

подотдела);

управление пенсиями (шесть человек);

управление страхованием от несчастных случаев в транспорте (восемь человек);

управление страхованием на случай медицинских расходов (восемь

человек);

производство всех официальных документов (шесть человек).

Заместитель директора полагает, что он перегружен работой.

Генеральный управляющий понимает, что нужно менять структуру

организации для того, чтобы решить все проблемы. Он собирается создать три бизнес-объединения, по одному на каждый вид страхования.

Вопросы для обсуждения ситуации:

1. Какова организационная структура МСК до и после ее

совершенствования? Нарисуйте ее.

2. Какие функции могут более эффективно исполняться в новых

бизнес-объединениях, а какие должны быть централизованы?

Мотивации

а) Вопросы для подготовки и обсуждения:

1. Основы и процесс мотивации.

2. Теории содержания мотивации:

теория иерархии потребностей А. Маслоу

теория ERG К. Альдерфера

двухфакторная теория Ф. Герцберга

теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда

3. Теории процесса мотивации:

теория ожидания В. Врума

. теория справедливости С. Адамса

теория постановки целей Э. Лока

модель Портера-Лоулера

4. Применимость мотивационных теорий в практике управления.

5. Создание системы мотивации труда и принципы мотивации.

б) Ситуационная задача:

Вечер встречи

Университетские друзья Сергей, Андрей, Ольга и Глеб, которые не

виделись с тех пор, как окончили университет пять лет назад, после вечера

встречи однокурсников решили побеседовать, вспомнить жизнь в

университете, и рассказать о том, как у них идут дела сейчас. Воспоминания не заняли слишком много времени, разговор о текущей жизни представлял гораздо больший интерес. «Мне ужасно надоела моя работа», - сказал Глеб. - «Сначала, когда я пришел в издательство, казалось, что меня ждет интересная и разнообразная деятельность. Кстати, все так и было, пока я не стал начальником отдела. Теперь я потонул в море административной работы, должен отдавать команды подчиненным, что мне доставляет мало удовольствия. И домой прихожу, когда мои уже спят. С друзьями встретиться некогда. Я согласен меньше получать, лишь бы быть более свободным и иметь меньше ответственности. Может быть,

кому-то и нравиться командовать. Но это не для меня».

«Не знаю, достаточно ли тебе твоей зарплаты. А я совсем

неудовлетворена тем, сколько мне платят. Хотя денег мне на жизнь хватает. Но ни в этом самое главное. Я уже работаю пять лет в институте, все меня знают, участвовала в написании двух монографий, а получаю столько же, сколько и племянник директора, который только в этом году пришел к нам после окончания заочного института. И вообще, я сделала вывод для себя в последнее время, что руководство мало обращает внимание на то, кто сколько дает институту. Я надеялась сделать быструю карьеру. Но почти не вижу никакого движения кадров. На руководящие должности в основном принимают со стороны. При первой же возможности получить продвижение на стороне - уйду». «Я тоже пытался сделать карьеру», - перебил Ольгу Сергей, - «Старался из последних сил. И даже дорос до позиции маленького начальника. А потом понял, что перспектив роста у меня практически нет, и решил начать трудиться простым рабочим, деньги заколачивать. И получается совсем неплохо. Зарплата у меня приличная. Отработал свое и отдыхай, живи в свое удовольствие. Семьи я своей не завел, зато друзей много. По воскресеньям мы ходим, в футбол гоняем. Бывает, что вместе вечером на стадион ходим. И отпуск вместе проводим, ездим по миру. Что еще надо? Я своей работой доволен». «Удивительные вы все люди. Все о деньгах да о карьере. Как будто ничего другого на работе нет. Конечно, когда я сразу после университета гроши получал, было плохо. Но сейчас зарплата нормальная, однако радости я от этого не испытываю. Сидит пять человек в тесной комнате, мой сосед курит беспрерывно и выходить из комнаты не собирается. Начальник вечно лезет со своими рекомендациями. Я его голос уже слышать не могу. Единственное, что удерживает, так это то, что работа интересная, а также то, что в последнее время получаю хорошие результаты. Ну и жена будет против, если я захочу уйти. Как никак садик, больница и льготные путевки во время отпуска всегда обеспечены. Так что приходиться мириться. А что поделаешь, надо думать о будущем», - так закончил свой монолог Андрей.

Вопросы для обсуждения ситуации:

1. С точки зрения теорий мотивации объясните поведение Глеба,

Ольги, Сергея и Андрея.

2. Найдите в поведении героев ситуации подтверждение идеям

теории А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда, Ф. Герцберга.

Занятие №7

Координация, учет и контроль

а) Вопросы для подготовки и обсуждения:

1. Сущность и необходимость координации.

2. Виды координации.

3. Определение функции контроля в менеджменте.

4. Виды контроля: предварительный контроль, текущий контроль,

заключительный контроль.

5. Процесс контроля.

6. Поведенческие аспекты контроля.

7. Эффективность контроля и его характеристика.

8. Учетная функция менеджмента. Контроллинг.

9. Стратегический и оперативный контроллинг.

10. Служба контроллинга на предприятии.

б) Ситуационная задача:

Контроль в корпорации «Дженерал Электрик Кредит»

Корпорация «Дженерал Электрик Кредит» (ДЭК) - это

неконсолидированное дочернее предприятие, полностью принадлежащее

фирме «Дженерал Электрик». Компания имеет в США более 100 контор, 6700 служащих. Это вторая по величине в мире кредитная компания, связанная с 22 различными видами экономической деятельности. Эти 22 вида деятельности объединены в пять основных отделений, осуществляющих централизованно некоторые виды деятельности, такие как анализ, бухгалтерский учет, налогообложение и планирование бизнеса.

ДЭК имеет несколько отделений, осуществляющих поиск и разработку

финансовых возможностей. Компания участвует в финансировании множества предприятий: от систем кредитования отношений «клиника - пациент» до нефтяной разведки и бурения скважин.

Сами природа кредитного бизнеса и децентрализованная структура ДЭК,

казалось бы, делают проблематичным управление ею. Однако Джеймс Р. Бант, вице-президент и главный бухгалтер-аналитик фирмы отмечает, что у

компании есть три вида рычагов управления.

На верхнем уровне ДЭК использует те же экономические рычаги, что и

большинство крупных компаний: финансовые сметы, внутренние и внешние

проверки. Второй тип рычагов управления - это анализ всех сделок. Число

уровней в этом процессе анализа зависит от размера сделки. Так, для обычной сделки может понадобиться два или три уровня анализа, а действительно крупная сделка рассматривается руководством отделения компании или, в некоторых случаях - советом директоров.

Третий вид органов контроля применяется на самых нижних уровнях

организации. Система контроля включает отчеты о доходах и потерях на

уровне отделения с использованием детализированных бюджетных матриц и

процедур отчетности.

Вопросы для обсуждения ситуации:

1. Обсудите степень применимости и простоты трехуровневой

системы контроля.

2. Необходим ли контроль в данном случае?

3. Обеспечивает ли трехуровневая система контроля базу для

оперативного и стратегического контроллинга?

4. Как решаются вопросы координации деятельности

децентрализованных подразделений ДЭК?

Занятие №2 Коммуникации в менеджменте

а) Вопросы для подготовки и обсуждения:

1. Роль менеджмента в интеграции деятельности.

2. Интегрирующая роль основных функций управления.

3. Информация как фактор интеграции управления.

4. Свойства информации.

5. Фильтрация информации и эффективность управления.

6. Информационные технологии управления.

7. Сущность и основные аспекты коммуникаций в организации.

8. Виды коммуникаций.

9. Коммуникационный процесс в организации.

10. Коммуникационные стили.

11. Пути повышения эффективности коммуникационных процессов.

б) Ситуационная задача:

Ситуация 1. Авиакомпания «Альфа»

Авиакомпания «Альфа» осуществляет как пассажирские, так и грузовые

авиаперевозки. Во главе авиакомпании стоит президент, который отвечает за

проводимую авиакомпанией политику. При президенте функционируют

различные структуры (по внешним связям, стратегическому планированию и

технической политике авиакомпании), имеющие штабные полномочия.

За маркетинг и финансы в авиакомпании отвечают, соответственно, вице-

президент по маркетингу и вице-президент по финансам. Вице-президенту по

летной эксплуатации самолетов подчиняются летные отряды, обеспечивающие перевозку пассажиров. Директору службы организации перевозок подчинены службы, обеспечивающие обслуживание пассажиров и грузов на земле. Вице-президент по технической эксплуатации самолетов отвечает за исправность самолетов и, следовательно, за техническую безопасность полетов.

Производственно-диспетчерская служба осуществляет координацию

взаимодействия всех подразделений авиакомпании и подчинена директору

службы организации перевозок.

Задание: Составьте схему коммуникаций организации в соответствии с

указанной организационной структурой.

Для решения ситуации необходимо:

определить информационные потоки;

выделить восходящие, нисходящие коммуникации;

оформить горизонтальные коммуникации между подразделениями;

установить коммуникации руководитель - подчиненный;

построить модель обмена информацией между президентом

авиакомпании и вице-президентом по маркетингу;

сформировать цепь обратной связи;

определить, какие могут существовать преграды в организационных коммуникациях авиакомпании;

выделить коммуникационные связи с внешней средой вице- президента по маркетингу;

Ситуация 2. Бутики Христодара

Жанна Христодар только что получила университетскую степень

бакалавра по направлению «Менеджмент» и сразу же включилась в работу

компании своего отца. Ее отец Богдан Христодар являлся владельцем и

президентом компании «Бутики Христодара». Компания владела сетью из 12

Однако главной его заботой было то, как люди коммуницируют и как они

смотивированы к работе. Он отмечал, что на заседаниях, которые он проводил, все его менеджеры и специалисты слушают его очень внимательно. Тем не менее от суждений, которые они делали, его начала беспокоить мысль: слышат ли они его или просто внимательно слушают? Как результат ряд его указаний точно не выполнялись магазинами. Он часто сам правил документацию и рекламные проспекты. В некоторых магазинах работники поговаривали о вступлении в профсоюз. Нередко приходилось слышать то, что ему совсем не нравилось. Так, ему стало известно, что многие работники компании, включая некоторых менеджеров, знают, что пытается делать его компания, и уверены, что они могли бы делать дело лучше, если бы имели шанс говорить непосредственно с Богданом и его ближайшим окружением. Сам Богдан чувствовал, что многие его менеджеры, так же как и служащие магазинов, делали свою работу без каких-нибудь реальных усилий в творчестве, без изобретательности и энтузиазма. Его, кроме того, интересовало, почему некоторые лучшие его работники увольнялись и устраивались на работу к конкурентам.